采购案例分析题汇总含答案Word格式文档下载.docx

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要有卓有成效的采购过程质量控制，这是JIT采购的成功保证。

因此，采购流程规划方面要做如下调整：

（1）创建准时化采购班组

（2）制定计划，确保采购流程规划有计划、有步骤地实施（3）精选少数供应商，建立伙伴关系（4）做好供应商的培训，确定共同目标（5）进行试点工作

2.案例：

IBM的降低采购成本之道

按照广义采购成本的概念，从功能上划分，整体采购成本发生在哪些过程中？

问题2：

分析案例，总结IBM的采购存在的主要问题是什么？

他们又是如何采取措施的？

广义的采购成本----既是整体采购成本，又称战略采购成本，是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料（如原材料、零部件）采购相关的全部成本。

从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本，采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。

采购价格仅仅是企业获得商品、物料或服务的成本的一部分。

整体采购成本发生在企业产品的开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。

1、开发过程：

选择供应商或供应商的介入可能发生的成功

2、采购过程中发生的成本。

主要是商品、原材料或零部件采购费用或单价。

3、生产和营运过程中可能发生的采购成本。

一些物流费用、库存费用、滞仓等等。

4、质量控制过程中可能发生的采购成本。

交货不及时、产品不合格带来的返工、退货的损失费用。

5、售后服务过程中发生的采购成本。

零部件问题严重而影响本公司的销售造成的损失等等。

3.案例：

雀巢与家乐福供货商管理库存系统案例

采购管理信息系统建立的步骤是什么？

结合案例，谈谈你对企业采购信息化的认识。

要点1：

家乐福中国存在的采购漏洞。

参考点：

1．“本土化供应”的漏洞；

“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当时商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。

问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。

2．“向上游供应商要利益”的漏洞；

家乐福的“向上游供应商要利益”这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不同，家乐福与上游谈判的余地就较大。

家乐福向生产企业收取高额进场费的事虽让其成为众矢之的，但家乐福不但没想改变这种做法，反而引以为特色。

为了弥补低价销售的利润损失而向生产商要效益；

而生产商为了自己的利润只能在产品上做手脚，如此恶性循环，家乐福追求的低价高质就有可能变成低价更低质。

3．权力下放的漏洞。

之所以出现这样多类似“毒菜毒果”的问题，主要是家乐福中国总部将原来中央集权的采购系统全线下放，除部分商品由“中央”集体采购，大部分商品采购的自主权下放到地区甚至分店。

这样，造成了家乐福分店店长的权力空前强大，这同时也是家乐福企业过度本地化发展的结果。

要点2：

企业进行采购流程规划时需要考虑的战略要点。

1．采购战略，战略决定业务流程及决策规则，对不同采购品腆应商采取不同的招标方式（办法）、业务流程及决策规则，以降低采购总成本；

2．信息管理工具，企业信息化程度制约流程改造，根据企业特点和财力，实施信息化建设，如网上采购招标系统、内部管理信息系统：

3．根据使用管理工具的特性，制订采购业务流程、组织岗位职能和考评机制笔

现物流、资金流和责任流的顺畅运行。

要点3：

供应商补偿原则的制定。

1．分析供应商经济补偿原因：

2．制定供应商经济补偿原则

（1）依法办事原则；

（2）依损失范围和程度合理求偿的原则；

（3）确保供应商经济补偿可视性原则；

（4）及时处理、迅速了结的原则；

（5）充分考虑长期合作各项的原则。

3．确定供应商经济补偿形式。

4.案例：

“齐二药”的采购问题

本案例材料中隐含了一个目前采购领域普遍存在的问题——采购回扣问题，试述采购回扣的管控方法。

（要求各要点应有所展开）

问题2.试设计一个医药连锁企业的采购流程规划。

采购风险控制

采购风险的定义：

采购风险是企业所面临的风险之一，指在采购过程中由于各种意外情况的出现，使采购的实际结果与预期目标相偏离的程度和可能性，包括人为风险、经济风险和自然风险。

采购风险的分类：

（一）企业采购的外因型风险

1、意外风险。

2、价格风险。

3、采购质量风险。

4、技术进步风险。

5、合同欺诈风险。

（二）企业采购的内因型风险

1、计划风险。

2、合同风险。

3、验收风险。

4、存量风险。

5、责任风险。

采购风险管理

采购风险管理可分为四个阶段：

1、风险识别。

2、风险分析。

3、风险应对4、风险监控。

采购风险可以通过以下方法予以管理：

（1）风险转移。

（2）风险自留。

（3）损失融资。

（4）风险控制。

采购风险可以通过一定手段和有效措施加以防范和规避的。

（一）应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质。

（二）加强对物资采购招标与签约监督。

（三）加强对采购全过程、全方位的监督。

采购流程控制。

1、采购工作规章制度；

建立健全相关规章制度，以保证采购工作的有效开展。

2、采购合同管理：

采购合同履行的跟进以及规范存档。

3、供应商管理；

供应商的开发、供应商结盟、供应商的绩效管理等

4、采购绩效管理。

采购和供应职能的绩效、评估供应商的绩效、评估采购人员的绩效

5.案例：

沪士电子的“极速”采购

企业采购流程规划的基本步骤是什么？

试考虑沪士电子如何从内外两方面解决采购方面的问题。

企业采购流程规划的基本步骤。

1．明确功能设置、作业环节及其先后顺序与时效控制；

2．设置采购作业关键点；

3．明确权责和任务划分；

4．程序繁简或被重视程度，应与所处理业务或采购项目的重要性（价值）相适应；

5．处理程序因地、因时制宜，与时俱进，体现便利化的要求。

沪士电子如何从内外两方面解决采购方面的问题。

1．对内实现信息共享：

为了解决信息共享的问题，沪士电子是如何做的；

2．对外彻底改革采购流程：

对外彻底改革与供应商的采购流程，从案例中找m实施的

具体细节；

为提高效率，沪士电子是如何调整的；

改革后达到什么样的效果等等内容。

6.案例：

搭全球网上况标平台联想期待降10%采购成本

什么是招投标，采用招投标采购应具备的基本条件有哪些？

（10分）

联想的传统采购模式是怎样运作的（5分）这种采购有什么缺点？

（5分）

问题3：

结合案例内容，你认为联想搭建的全球网上竞标平台能否与原有的供应链管理系统和谐相处？

1：

招投标，是在市场经济条件下，进行大宗货物的买卖，工程建设项目的发包与承包，以及服务项目的采购与提供时，所采取的一种交易方式。

招标和投标是一种商品交易行为，是交易过程的两个方面。

招标采购，是指通过面向社会公开招标的方式、邀请全部或一定范围内的供应商参加投标，采购实体通过某种事先确定并公布的标准，从所有投标者中评选出中标供应商，并与之签订合同的一种采购形式。

采用招投标采购应具备的基本条件是：

（1）有完善的招标法律保障及道德和信誉保证，并已形成有效的监督机制。

（2）有良好的经济环境，有足够的供货渠道和能力。

（3）有社会认同的技术规范和标准做为依据，并有检测度量方法。

（4）有具备良好的专业技术业务能力的招投标、评标机构队伍以及评标专家库。

（5）有足够公开的环境和媒体传播。

2：

一、联想把这种模式成为“中央领导型集中采购”这种集中采购也带给了联想集团采购的优势，可以在更大的采购量基础上进一步降低采购成本，结合FreeMarkets的全球供应管理平台，联想希望新的采购方式带来10%以上的成本节约，在全球IT行业不景气的大前提下，IT制造也厂商节约10%的成本将意味着巨大的成功。

联想的采购流程是每年为采购项目拟定出采购计划发给各家供应商，各家供应商通过传统的方式提供一次报价。

而现在，联想可以相当直观地看到供应商们为报价而单键的场面。

二、这种采购的缺点是，业务运行通常是零散的，缺乏系统性和整体性，很难在企业整体流程中发挥出应有的效率，比如采购时间过长，资本利用率低，有限的人手和不高的效率难以拓展更广泛，优质的供应商，传统的议价过程烦琐等。

3：

联想搭建的全球网上竞标平台与原有的供应商管理系统并不矛盾，而其中最关键的部分，采购招标则是FreeMarkets的强项。

联想此次与FreeMarkets的合作瞄准的是供应链的前端采购管理，其主要目的在采购环节节省成本，而原来i2的供应链管理更侧重于企业内部管理。

这也从另一个角度解释FreeMarkets在电子商务低潮时期依然活跃的原因。

目前，全球1000强企业中有150家客户使用期采购服务，公司协助全球客户采购了价值510亿美元的物品和服务，帮助他们节省成本超过100亿美元，在2001年，FreeMarkets的总利润达到1.6亿美元，2002年则上升到1.82亿美元。

7.案例：

亚星的购销比价管理

制定采购成本控制方案的基本步骤是什么？

针对成本中较大的差异，应采用哪些程序？

采购中强调以成本测算为主导容易带来什么问题，案例中的亚星集团是如何做的？

（1）分析影响采购成本形成和变化的内、外部因素。

首先要按照狭义采购成本，分析影响订购成本、维持成本和缺货成本的可能因素；

然后进行缜密的供应价格因素的分析。

（2）制定采购成本标准：

1）计划指标分解法，大指标分解为小指标；

2）预算法，用制定预算的办法来制定控制标准；

3）定额法，建立定额和费用开支的限额，并将这些定额和现额作为标准进行控制。

（3）制定采购成本控制规划、监督采购成本的形成。

企业要能过制度建设，形成完善的采购成本控制规范，以据控制标准，对采购成本形成的各个项目经常的进行检查、评比和监督。

（4）及时纠正偏差

针对成本差异发生的原因，查明责任者、按情况的轻重缓急，分别提出改进措施，并认真落实执行。

重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：

1）提出课题，从各种成本超支中的原因中提出降低成本的课题。

2）讨论和决策，课题选定后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。

3）确定方案实施的方法、步骤及负责执行的部门和人员。

4）贯彻执行确定的方案，在执行过程中要及时加以