505电子加工企业采购系统研究2.docx

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505电子加工企业采购系统研究2

电子加工企业采购系统研究

（2）

第四章基于敏捷供应链的采购管理研究

随着敏捷制造时代的到来，市场竞争已从企业之间的竞争扩展为动态联盟之间的竞争，制造商与供应商之间的关系也由单体之间的竞争关系演变为敏捷供应链上群体之间的竞争合作关系。

这就要求作为供需双方纽带的企业采购管理，不仅要使企业内部的采购业务流程具有足够的敏捷性，还要建立和促进制造企业与供应商之间的合作伙伴关系，通过采供双方的密切合作，支持供应链上的企业联盟快速协同作战，以实现整个供应链的敏捷性，获得竞争优势。

一、基于敏捷供应链的采购管理对企业内部组织业务流程的要求

为了适应不断变化的市场环境，敏捷供应链上的企业组织业务流程必须是柔性、可重构的，能迅速有效地集成企业内部或企业之间的各种资源，并具有开放和动态特征。

为了提高采购工作的敏捷性，适应敏捷供应链的要求，企业的采购管理不仅要减少甚至消除业务流程中不产生附加值的多余环节，更要建立以采购业务流程为主干，以任务为基础的新型组织结构模式。

（一）基于敏捷供应链的企业内部采购组织结构分析

基于敏捷供应链的企业内部采购组织结构，主要是以职能部门为基础的静态组织结构与以项目组为中心的动态组织结构并存的形式，如图5所示，即根据任务从采购业务流程相关职能部门抽调合适的人员组成项目工作团队，并给予与任务有关的充分授权。

团队成员通常由各职能部门的主管推荐加入团队，在团队负责人的领导下开展工作。

项目工作团队是一个临时的、动态的组织，它因任务的产生而组建，随任务的完成而解体，扮演着企业内部动态联盟的角色。

当项目工作团队解散后,团队成员们也将回到各自的职能部门，等待重新组合或接受培训与休整。

图5基于敏捷供应链的企业内部采购组织结构图

采购项目工作团队可根据产品或供应商来组建，即一个产品的全部采购物料对应一个项目工作小组，这适合采购物料种类较少的产品；或者是一个或几个供应商对应一个项目工作小组，该供应商拥有关键资源或提供多种重要材料。

（二）基于敏捷供应链的企业内部采购组织业务流程的特征分析

基于敏捷供应链的企业内部采购组织业务流程具有如下特征：

（1）动态性。

在这种组织结构中，职能部门是相对稳定的，采购项目工作小组则经常根据采购任务和业务流程的变动进行重构，是一个动态的组织，每个人员可根据需要加入一个或多个项目工作小组，完成任务后，及时退出返回原职能部门。

（2）完整性。

在采购项目工作小组内应可实现结构设计、物料需求、供应商选择、价格审核、订购入库、产品验收等业务流程的全过程。

（3）效率性。

项目工作小组应能根据采购任务的产生迅速组建起来，组织结构形式是扁平状，减少了中间管理环节。

通过成员在小组内协同高效地工作，来加快采购业务流程中信息传递的速度，提高业务流程的效率。

（4）相对独立性。

采购项目工作小组在企业内部是相对独立的，小组负责人有权对项目组内的各项采购活动进行决策，企业领导只负责监督工作小组的活动情况。

（5）异构互补性。

采购项目工作团队中的成员来自不同的职能部门，具有不同的专业背景，是本功能部分的业务专家，通过在小组内的协同工作，形成组织、人员和技术的有效集成，进而独立完成业务流程的所有活动。

（三）基于敏捷供应链的采购管理对内部组织业务流程设计的要求分析

为适应多变的市场环境，基于敏捷供应链的采购管理在内部组织业务流程设计时应满足以下要求：

（1）采购组织业务流程的设计，应以实现对市场的需求快速响应为导向，面向流程管理而不是传统的面向职能管理，使业务活动构建在跨越职能部门与分工界限的基础之上。

应将业务审核与决策点定位于业务流程执行的环节，消除原有职能部门间的磨擦。

设计应有利于降低管理费用和管理成本，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。

（2）采购业务流程设计中每一个环节上的活动应尽可能实现最大化增值，减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优的高度，设计和优化流程中的各项活动。

业务流程活动之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于问题出现后的迅速解决，提高内、外部顾客的满意度。

（3）企业的组织结构设计应与采购业务流程相适应，先设计流程，而后依据流程建立“扁平化”的新型组织结构，使项目工作团队成为采购管理中的重要组织形式。

在项目团队的工作中，注重整体流程的系统优化，消除本位主义和利益分散主义，强调整体而不是单个作业任务的最优。

（4）采购组织业务流程设计要以信息技术为支撑，充分发挥信息技术的强大作用。

信息技术既是企业流程变化的推动力，又是流程变化的技术基础，由信息传递所决定的传递通道、体系、覆盖面及密度在很大程度上影响着组织的结构。

它不仅大幅度地提高组织业务流程效率，还对其结构方式产生根本性的影响。

采购组织业务流程要根据信息技术的发展来设计和调整，实现流程的高效运作，达到对市场的快速响应。

（5）企业采购组织业务流程设计应能最大限度地发挥员工的主观能动性。

在跨职能的、具有高度自适应机制的新型组织中，所有工作都以采购任务为中心，面向流程。

管理权利下放，决策层次降低，项目组成为一个享有充分自主权和决策权的团体。

设计应能让员工充分发挥技术专长，提高工作自主性，便于成员加强交流，协同工作，从而能最大限度地发挥人才的积极性和创造力，加快决策和执行的速度和效率，实现采购组织业务流程的最大效益。

二、基于敏捷供应链的采购管理对外部供应商关系管理的要求

（一）制造企业与供应商关系发展的阶段性分析

供应商是制造企业采购管理中外部环节的重要组成部分，对企业的产品制造具有直接的影响。

随着企业采购管理的不断发展，制造企业与供应商的关系也随之变化：

（1）偶然交易阶段。

当采购活动被当作生产制造的辅助和支持工作时，采购管理的任务只是寻找到合适的供应商,保证生产的持续，企业与供应商的关系是一次性的、偶然的，采购方与供货方缺乏相互间的了解，供应商仅仅是根据合同提供物料，相互之间的行为影响力很小。

（2）频繁交易阶段。

当采购成为一个相对独立的职能活动，集中了企业所有的采购任务，采购管理肩负着不断降低采购成本的重任。

在采购活动中，采购人员往往与多个供应商谈判，从中选择物料价格最低的供应商。

在某些特定的物料采购中，企业与一些供应商保持经常性的接触，形成较为稳定的中长期关系。

（3）加强合作阶段。

当采购成为企业战略目标的一部分，采购管理对企业的竞争力产生重要影响，企业开始强调外部资源管理。

从支持企业竞争战略的高度，企业和供应商开始共同关注市场环境和顾客需求的变化，建立更为稳定的合作关系，以加强相互间的协调和配合。

（4）合作联盟阶段。

当采购成为敏捷供应链的重要环节，竞争由企业间的单体竞争演变为供应链上企业联盟间的竞争。

制造企业与供应商之间是供应链战略伙伴关系，供应商作为一种来自外部的战略资源有效地参与到制造企业的内部流程中。

采供双方达成长期的协议，在现代信息技术的支持下，跨越企业的边界建立合作联盟，互相参与到对方的产品开发设计、生产制造的流程中，以增强供应链的竞争优势。

（二）制造企业与供应商之间的供应链战略伙伴关系分析

从上述阶段性分析中可以看出，供应链战略伙伴关系（SupplyChainStrategicPartnership，简称SCSP）是制造商－供应商之间关系发展的最高层次。

被广泛认同的制造商－供应商之间的供应链战略伙伴关系，是指制造企业与供应商之间在一定的时期内的共享信息、共担风险、共同获利的高度协调关系。

这种合作关系形成于敏捷供应链中具有一致的目标和利益的采供双方之间。

它显著地区别于传统的供应商之间关系，如表4所示：

表4传统制造商与供应商之间关系与战略合作伙伴关系比较

比较内容

传统制造商与供应商之间的关系

战略合作伙伴关系

相互关系

竞争性零和关系

双赢合作关系

供应商数量

多

少

合作时间

短期合约关系

长期合作关系

选择原则

以低价原则为主

基于长期绩效，多重选择标准

稳定性

频繁变动

长期稳定合作

信息沟通

信息保密

通过现代信息技术，充分共享

质量控制

进货验收，事后控制

事前、事中、事后地全面控制

计划安排

自行制定

共同制定，相互协商

制造商产品开发

独立进行

供应商早期介入，参与设计

问题处理

由供应商自行解决

相互协商处理

制造企业与外部供应商建立战略伙伴关系就意味着新产品技术的共同开发、数据和信息的交换、研究和开发的共同投资等。

供应链战略伙伴关系通常是由企业间的项目工作团队这种动态组织形式来实现的,它属于动态联盟的一种表现形式，如图5所示。

该项目工作团队是由相互合作的企业派出的工作小组组成，来源于不同企业的工作小组，根据各自所拥有的核心能力以及市场变化的需要，重新组合成新的动态项目工作团队，将先进柔性制造技术和高素质人员全面集成，并根据市场环境的需求不断地进行调整。

企业的工作小组可同时参与不同的动态工作团队，为不同的动态联盟提供支持。

这是一种比企业内部工作团队更高层次上的组合，充分体现了动态联盟的可重构、可重用、可扩充等特性。

当出现某种市场机遇时，制造商－供应商合作伙伴将对管理、技术和人员进行快速组合，以最快的速度、最好的质量、最低的成本快速响应市场需求，市场需求消失后则迅速解散，通过这种动态调整和互相合作在激烈的市场竞争中共同赢得竞争优势。

图5敏捷供应链上企业之间动态工作团队

（三）供应链战略伙伴关系对于采购管理的重要性分析

在不确定的市场环境中，制造企业要提高采购工作的敏捷性，必须采用先进的采购管理模式。

通过与供应商建立供应链战略伙伴关系，形成快速可重构的动态联盟组织，有效集成企业内外资源，抓住稍纵即逝的市场机遇。

与供应商建立供应链战略伙伴关系是构建基于敏捷供应链的采购管理赢得企业竞争优势的关键。

（1）有助于迅速而准确地响应顾客需求

通过与供应商建立供应链战略伙伴关系，制造企业可以将自己不擅长的业务外包给供应商，充分发挥供应商的专长，同时集中力量发展自己的核心竞争力，通过采供双方的合作来充分发挥彼此的特长，形成联盟的竞争优势。

通过各自的专业化制造和双方的密切协作来缩短产品交付时间，迅速而准确地响应客户需求，同时降低交付风险。

（2）有助于提高采购工作效率

制造企业与供应商建立供应链战略伙伴关系，可以节省采购工作人员在一次或偶然性采购中耗费的谈判和比价时间；双方的信息共享可减少因沟通不畅和信息扭曲而带来的磨擦和冲突，解决问题所花费的时间和精力；准确及时的物料交付保证了计划的有效性和生产的连续性，消除因采购品不合格所导致的采购方生产中断和延迟交付的损失，也使采购人员不再耗费时间在退换货处理上，大大提高了采购工作的效率。

（3）有助于大幅度降低采购成本

与供应商建立供应链战略伙伴关系，可以避免过多地讨价还价所引起的交易费用；通过充分的信息共享和有效沟通，减少市场变化造成的订货损失以及不确定性因素造成的延误损失；长期合作协议使供应商增加专用设备的投入，降低采购物料的成本；双方在设计、生产、质量控制等过程的参与和合作，可以对产品缺陷和问题及时地提出改进意见，从而避免后续损失的出现；供应商对制造企业信息的更多掌握可以保证物料的准时与柔性供应，显著降低库存水平。

（4）有助于提高产品和服务的质量

原材料和外购零部件的质量是产品质量的基础，与供应商建立供应链战略伙伴关系，使产品在设计之初就能得到供应商的关注和支持，有助于减少设计缺陷，选用优质材料；制造企业可通过对供应商的选择和管理，来加强对采购品质量的事前和事中控制，优化采购品的性能，从产品生产的源头保证产品的质量。

另外，当出现产品缺陷时，与供应商共同努力寻找问题和解决办法，而不是推卸责任，有助于加快解决问题的速度，提高售后服务的质量，增强客户满意度。

（四）基于敏捷供应链的采购管理对供应链战略伙伴关系的要求分析

制造企业通过采购管理实现与供应商快速结盟，通过紧密合作维系彼此的生存，形成稳定的