矩阵式的组织结构Word文档格式.docx

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矩阵式组织介绍

第二部分：

矩阵式组织在中国的实践

第三部分：

矩阵式组织变革过程中人力资源管理工作的要点

第四部分：

矩阵式组织中人力资源管理体系的架构

第五部分：

矩阵式组织中的沟通问题

第六部分：

为矩阵式组织培训强大的中间执行层——培训问题。

第七部分：

矩阵式组织的绩效考核工作。

第八部分：

矩阵式组织中人力资源管理工作的信息化

第九部分：

总结

在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式。

“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成金字塔形的管理体系。

在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立非常明确，企业也有稳定性、准确性、严格性和可靠性的优点。

矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。

最初的矩阵式组织理论产生于技术项目型企业的需求，企业为完成一个项目，临时从各部门抽调人员组成项目组，其成员既受本项目负责人的管理，又同时接受原来所在部门的管理。

这样既充分利用了企业资源，又有利于有关这个项目问题的沟通，进而促进该项目工作的开展，这也是传统的矩阵式组织的定义，这种矩阵式组织还只是传统直线职能式组织的一个补充。

自20世纪70年代以来，随着超大型企业不断涌现，矩阵式组织理论也有了巨大发展。

当企业规模发展到一定阶段，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协调和资源整合，而不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度，在这样的情况下，“矩阵管理”应运而生，它能够有效提高企业的快速反应机制和资源的共享。

在这种类型的矩阵式组织中，一般将原来分散于各个业务单位（事业部）的财务、人力资源、行政管理等职能收归总部，总部成立相应的职能部门，为各个业务单元服务。

通过这种矩阵式组织的变革，企业实现了资源的共享，并能加强总部对业务单元懂得控制，保持各业务单元与公司整体战略方向的一致和整个企业文化的统一。

当跨国公司将企业拓展到不同的国家，或者大型企业将其业务拓展到国内不同的区域以后，对外地分支机构的管理既需要专业的指导又需要横向的协调。

例如不同的产品线需要不同的专业人员负责整体规划和营销策略制定，但在不同的区域市场或面对同一客户时，企业的各产品线之间又需要横向的协调，特别是在行政、物流、财务和信息化等领域，还需要专业管理。

这种情况下，矩阵式模式成为这些企业对外地分支机构的管理的必然选择。

这种矩阵式组织既有效实现了专业管理、专业分工的传统管理学事项，有实现了在运营支持系统资源的共享，同时保证了整个企业战略方向、管理思想和企业文化在不同区域市场的统一。

美国众多大型跨国公司是矩阵式组织的最早实践者，他们在过去的50年里不间断地在组织结构方面进行调整，从高度有效的集权的功能组织结构转向权力下放的事业部制，再重新组建战略商业机构（SBU），收回产品事业部的某些权力，最终成立结合产品事业领域部门（大事业部）和地区事业领域为主体的矩阵式组织结构。

通用电器早在十多年前就已经完成了以建立矩阵式机构的组织变革。

矩阵式组织的各种形式在中国的广泛出现是跨国公司带来的。

象微软和IBM这些大型跨国公司，在进入中国的时候，一般而言他们的各个业务方向在开展业务时，都由其位于日本或香港的亚太区总部直接负责，人力资源、财务、物流系统一般也由其亚太总部相应部门负责政策制定和业务指导。

其中国机构的首席代表或总经理一般负责横向协调、运营督导、企业形象、政府公关等职责，并协调各部门在中国区域的资源共享。

中国IT企业的领头羊——联想是这种组织结构较早的实践者，联想原来形成以事业部制运作的6大群组——分别是企业IT、消费IT、手持设备、IT服务、互联网、合同部件制造。

在矩阵式组织架构下，这些业务将划整合为三大群组，其中分别是A群组，主要包括PC、笔记本业务；

B群组，主要包括移动、通信业务；

C群组，IT服务业务。

和东、西、南、北四大区一起，形成“三纵四横”的格局。

其3大群组在各个大区开展业务时，采用标准的矩阵式模式。

　紧随联想之后，用友软件、方正科技、清华紫光等企业已开始了向矩阵式的组织结构调整。

例如，清华紫光2002年10月，开始对业务方向和各个外地机构进行矩阵式改造，在总部形成3大业务群组——自有产品业务群组、增值分销产品业务群组和应用系统业务群组。

外地区域销售机构由原来的分公司制改成平台制。

各业务群组在平台开展业务时，对平台各业务部门垂直管理，各地平台负责横向协调工作和资源共享。

目前来看，向矩阵式组织变革可以说已经成为IT企业的一种趋势。

这种趋势的背后，是矩阵式组织的明显优点。

　1．具有良好的前瞻性和扩展性。

随着公司经营不断进入新的产品领域和竞争领域，矩阵式结构可以很容易地以产品事业部方式扩充新的建制，而不必对整体架构做出调整，因此具有良好的前瞻性。

　　2．客户导向。

不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或代理，或OEM。

每个产品部门都可以根据市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，而垂直管理能保证这些策略的迅速推广。

　3．符合本地化要求。

不同区域经济发展水平不一致，客户状况和竞争对手的实力强弱情况也是千变万化，采取有针对性的区域市场策略与竞争对手一个区域一个区域地较量，是攻城掠地式的开拓区域市场的明智做法。

矩阵式组织的横向协调工作能有效实现这个目标。

　　4．经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较简单，线条清晰。

以产品为主线，以产品事业部为对象，销量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各产品事业部，责权利挂钩，确保公司总体目标的实现。

5．保证企业文化的一致性和连冠性。

6．在各区域市场实现财务、商务、信息化等运营支持资源的共享。

　　但事情总是一分为二，这种模式也不可避免的存在缺点。

这也是本文要重点关注的问题，在这里我们主要关注与人力资源工作有关的一些问题，这些缺点有：

1．矩阵管理框架的节点太多，资源投入大，运营成本上升，例如人员费用增加。

2．纵向与横向管理线条交叉，使责、权、利结构设计、管理流程的设计复杂化。

3．各纵向部门之间的联系弱化，不同产品线汇集于区域机构，不同的市场策略在这里可能产生摩擦、碰撞，内部管理难度较大，较难形成统一的意志，沟通成本增加；

4．为加强对全国业务的垂直管理，矩阵式组织需要强有力的中间执行层（中层经理），造成人力资源紧张，人员素质跟不上导致区域机构管理不善；

5．各业务线节点工作量不均，可能造成人力资源浪费。

6．矩阵组织中员工接受两个主管同时领导，容易造成多头领导，使员工无所适从。

不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。

从传统的直线职能制或事业部制组织向矩阵式组织转变，涉及到企业各各方面。

原来的管理手段要更新，业务群组要学习管理全国区域市场工作；

而原来的区域市场负责人要习惯放弃对业务工作的直接干涉，学会横向协调工作的开展。

面向分布广泛的区域市场时，工资、福利等地区化差异和全国一盘棋的策略之间要充分协调考虑，否则会带来人力资源费用的大幅上升。

矩阵式变革，涉及到大量的人员调整，对员工的新的工作安排要仔细考虑，防止人才流失给公司带来损失。

等等。

考察成功变革的各各企业，人力资源工作的要点有：

1．企业内部管理先职能化再矩阵化，这是实施矩阵的重要前提。

矩阵管理内部沟通量会增大，企业为此所支付的管理成本也相应加大。

如果职能部门决策水平很高，那么就可以克服这种缺点，反之，就会加大内部交易成本，严重的会由于决策不符合实际情况而使业务部门蒙受巨大损失。

在矩阵式变革之前，人力资源管理部门要推动各相关部门职能化建设，明确各岗位职责，各项业务流程，使内部管理工作制度化，流程化。

2．变革未动，洗脑先行，做好矩阵式变革的培训和动员工作。

任何变革的阻力，首先来自于人的阻力。

有些公司在矩阵式改造前，公司高级管理人员分赴各分支机构，召开全员动员大会，从公司战略方向和员工长远利益两个方向向员工解释变革的重要性、必要性和可行性，对员工关心的切身利益如工资、福利等给予明确承诺，与每一位员工面谈，了解他们的想法，打消他们的顾虑。

有的企业会将各部门主管集中到一个较为放松的场合，如宾馆、度假村等，集中培训和学习，通过专家讲解、高层领导分析、集体讨论等方式统一思想。

企业还要把业务和工作流程培训做好，做细，让从高管到员工每个人把熟练掌握矩阵式改造的操作细节，明白每一项业务流程和工作规范，有的公司甚至销售例会怎么开都规划了，所有工作流程都给了参考指导的手册。

另外，开放的企业文化也很重要。

3。

建立开发的企业文化。

矩阵管理首先是文化驱动，最后才是利益驱动。

矩阵管理的双向和交叉，需要企业文化保持开放性。

部门之间的横向合作，高效优质的沟通才是顺利完成合作的基石。

为保持沟通的明郎，公司员工需要在一个完全开放的空间下工作，创造出轻松、平等、尊重和相互信任的沟通氛围。

相反的，中国传统文化对中国人做事的心理有很大影响，中国人有官本位意识，习惯一元化领导而不是多头领导。

如果企业人际关系复杂，人治大于法治，在变革过程中必然阻力重重。

4．协调好全国一盘棋和区域化差异的问题，降低人力资源成本。

矩阵式改制后，外地分支机构之间的沟通加强，原来相对分割的各地区域机构员工加强了沟通与了解，这本是好事，但也带来了负面效应，哪就是不同区域类似岗位员工期望得到基本一致的工资和福利待遇。

但国内实际情况是，各区域经济发展极不平衡，而一些推行矩阵式改造的企业总部又大都在经济发达地区，如果盲目追求工资和福利待遇的一刀切，必然带来人力成本的大幅上升。

企业可以将员工薪酬分成几大部分，例如基本工资、绩效工资、福利、保险、其它奖励等。

基本工资与各地社会平均工资挂钩。

绩效工资总额与基本工资挂钩，具体工资数额由工作业绩达成确定。

而福利和其它奖励全国统一，社会保险按员工工作所在地政府要求办理。

这样，既保证了工资的合理差距，由在福利待遇方面实现统一。

既让员工易于接受，又能有效降低人力成本。

5．针对骨干员工，制定针对性的方案，重点监控骨干员工的工作状态。

骨干员工是企业的脊梁，对保持公司业务稳定具有举足轻重的影响。

企业人力资源部门要针对他们制定详细的沟通方案，保证他们的满意度，防止骨干员工流失。

国内矩阵式变革失败案例的典型——实达电脑，之所以失败的主