8+1绩效量化模式Word格式文档下载.docx
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但是管理工具是可以标准化的。
现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化，比如，一个绩效考核表，20家公司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源管理很模糊。
因此，应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。
传统考核和量化考核
1．绩效考核失效的原因
绩效考核是人力资源管理的重要环节。
在实践中，也是企业管理最重视的环节，但是结果并不理想。
绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点：
第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公平性和客观性。
第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。
第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。
比如，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。
2．认识传统考核
定性化是传统考核的最大特点
传统的考核包括四个方面的内容：
工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。
打分的方式也多定性化。
比如，将各个项目的成绩简单地分为优、良、中、差、劣，然后上级根据自己平时的感觉在各个成绩下面划钩，最后将每个成绩赋上分，就得出了最后的考核成绩。
这种考核多凭上级的感觉，不能实现量化。
定性化的优点及适用情景
定性化考核有其自身的好处，它考核的范围更广、更全面，更能反映被考核者自身存在的问题和潜质。
正是因为这种考核更能全面反映问题和潜质，因此当考核的目的是为了引导、教育和培训员工时，可以较多地使用定性化考核方式。
注意，定性化考核最好不要和物质利益挂钩。
【案例】
定性化考核的作用
广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。
考核成绩出来后，有一个研究生找到老总，询问老总为什么他的考核分那么低。
老总要求看他的考核表。
在他的考核表中，专业能力和专业技术方面得分非常高，说明他的能力和技术得到了大家的认可；
但是，在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分非常低。
最后，老板给出了这样的解释：
“你的能力是比较强的，但是你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改善。
”可见，定性考核并不是一点作用没有，定性考核能较全面地反映一个人的能力、状态和潜质，能够在引导、教育、培训员工方面发挥很大的作用。
定性化不是我国绩效考核的现实追求
绩效考核是“舶来品”，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。
因为在经历了200多年的工业化之后，西方管理已经非常标准化，而历史发展的必然规律就是清晰—混沌、混沌—清晰的过程，所以西方的考核注重定性化。
比如，韦尔奇提倡的无边界组织管理模式就是一种定性化的管理。
但是由于我国的工业文明刚刚开始，管理水平比较低，被管理对象的素质也比较低，尚没有经历清晰的过程，所以定性化不是中国绩效考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。
中日员工的差别
在日本的松下公司是没有岗位说明书的，因为没有它员工干得也很好，但是在中国必须要有岗位说明书，其中很大的原因是员工之间的差别。
以发生退货为例，在日本，发生退货情况后总经理会很生气地把研发部、品管部、工程部、生产部的负责人叫过来，要求他们在三天之内找出自己的原因。
在三天之后，四个经理都会向老总汇报情况，每个经理都会从自身的角度寻找问题并给出改善措施。
这样，问题就得到解决了。
但是，在中国却不一样，同样要求四位经理三天内给出答复，但结果却相差甚远。
三天的时间内，品管部经理等着生产部经理召集开会，生产部经理等着品管部经理召集开会，其他两位经理也等着其他人召集开会，而不是自己寻找自己的问题。
这样，在三天后的汇报会上，每个经理都推卸责任，寻找各种理由否认是自己的问题。
最终，问题也没有得到解决。
可见，中日员工间的差别，一定程度上决定了在中国应该注意岗位说明书的制定和执行。
3.传统考核与量化考核的区别
传统考核与量化考核主要的区别在于量化考核针对性更强，哪些方面比较差或者急需改善，就可以考核哪些方面。
相反，传统考核追求面面俱到，具体而言，有以下三个方面的区别：
传统考核
Æ
简单填写定性的表格
更多时候是自己与别人比较
强调形成结果的因素，如：
德、能、勤
表1-1传统考核表
绩效
工作完成的质
记事：
□出色□满意□尚可□较差□差
工作完成的量
工作态度
作风纪律
积极性
责任感
协调性
周全性
能力考核
基本能力
基础知识
专业知识
专业技能
体力
工作能力
理解能力
交际能力
计划能力
统筹能力
量化考核
目标下数据化的定量考评
责任者主要是与工作目标比较
强调结果本身
图1-1量化考核示意图
表1-2量化考核明细表
考评项目
核算方式
目标%
配分
资料
定量部分
销售计划完成率
实际销售额/计划销售额=A％
≥100
50
财
务
部
新客户销售额比例
本期新客户销售额/上期新客户销售额=B%
≥120
20
工程款项回收率
实际回收款/应收款=C%
≥99.8
市场销售费用率
市场销售费用/销售额=D%
≤8
10
定性部分
市场研究、规划、实施的有效性
评审市场调研、市场分析等报告
8
总
经
办
经营手段与方法不断改善的有效性
评审制度和文件，考核实施效果
4
客户管理与沟通的有效性
评估效果
4.考核的内容
考核的内容包括三方面：
绩效、能力和态度。
很多公司通常以绩效为中心。
绩效考核注重考，而能力和态度注重评估。
通常情况下，绩效考核频率较高，每个月都会进行，至少应该做到一季度考核一次，这种考核是小考核，可以不与工资挂钩，目的是收集数据。
通常还有半年考核和年终考核，这是大考核。
而能力和态度评估的频率较低，因为它们变化较小，通常一年进行一次就行了，最多半年一次。
图1-2考核
第2讲如何确定考核项目—归纳法
1．绩效量化的八个因素
2．如何从《岗位说明书》中归纳考核项目
3．考核项目的四大导向
绩效考核量化的“8+1”技术
“8+1”指的是量化绩效考核所需要的8个要素和1张表格。
这8个要素是紧密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。
此外，量化绩效考核还需要一张计划表。
因为绩效考核是和目标相挂钩的，如果目标不能清晰地表述，那么考核就无从谈起。
图1-4 绩效量化的八因素
归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，如果考核的项目不正确，那么考核的效果也就无从谈起。
作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三种方法：
从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。
从职责描述中归纳
1.职责应有相应的文档、表格和行为
岗位说明书是对岗位职责的具体描述，因此，岗位说明书是否正确、有效，决定了从职责描述中归纳考核项目的效果。
在实践中，很多岗位说明书中有对职责的虚假描述，所以为了保证岗位职责的正确描述，便于从中提取考核项目，应该在职责描述后加上所需考核的相应的文档、表格或行为。
因为相关的文档、表格或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果，即职责的结果。
以工业工程师的岗位说明书为例，图2-1反映了正确的岗位说明书与考核项目提取的关系。
图2-1IE的岗位说明书与考核项目的提取
有效的文档有利于考核项目的提取
根据企业的近期、中期、远期的战略规划，制定相应的近期、中期、远期的能力和人力资源规划，这是很多企业人力资源总监岗位说明书描述的一个重要职责。
但是在考核中，往往没有相应的结果可以考核。
如果在这一职责描述中加上需要制定相应的人力资源规划书，这样考核项目就有了，考核也好操作、且有效多了。
在考核中，人力资源总监如果没有提供相应的人力资源规划书，那么这一职责就没有履行。
再比如，有的企业给市场部领导定下了很大的职责——引领企业的发展方向，但是在这一职责之后却没有规定相应的考核内容，考核时就没有了依据。
如果在描述之后，注明每年应该提交一篇有关企业发展方向的报告，或者举办一次会议，这样考核项目就有了。
岗位说明书中类似的问题很多，比如规定某个岗位的职责是提高资源的利用率或提高生产效率，但是没有相应的考核内容。
有效的岗位说明书应该在每个职责描述之后，注上需要提交的文档或者发生的行为，这样有利于考核项目的提出和考核的进行。
2.选择关键项目的三大原则和工具
图2-2选择关键项目的原则和工具
图解：
从职责中归纳考核项目需要依据岗位说明书中的职责描述和相应的见证事例，比如文档、表格和行为事例。
但是，一个岗位往往有多项职责，多的将达到20多项，有30多个事例，每一个职责都进行考核既没有必要也不可能，这样就需要从中选择关键项目进行考核。
在多项职责中，关键项目的选择要遵循三个原则，常用的选择关键项目的方法有两个，职责描述时运用的动词也要注意。
在实践中，往往选择那些做得不好的项目进行考核，这也是十分有效的。
考核内容可以根据执行情况的好坏进行调整，不需要有固定的内容。
关于考核项目的数量，并不是越多越好，俗话说三点一个界面，有时三个就够了。
3.考核项目的四大导向
考核的一个重要作用是导向作用，即通过考核引导员工或者组织关注某个或某些问题，向某些方面发展。
而考核的导向作用往往通过考核项目来完成。
通常情况下考核项目具有四大导向。
合理利用成长导向
成长导向很重要，即今天做的要比明天做的好一点。
某制造业公司经常遇到出货问题。
这是很多国内制造业企业的通病，原因是供应商的信誉度比较差。
公司接受了咨询公司的建议，采取了成长导向的考核。
他们每个月都进行考核，有个别项目实行每周一次考核制度。
只不过这些
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