稻盛和夫的经营十二条.docx

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稻盛和夫的经营十二条

稻盛和夫的“经营十二条”

稻盛和夫的《经营十二条》

第一条：

明确事业的目的意义

树立光明正大、符合大义名分的崇高的事业目的

为什么要开展这项事业？

这个企业存在的理由到底在哪里？

当然各人有各自的目的，但必须加以明确。



我在创办“京瓷”时，就遭遇了“事业目的究竟是什么”的重大考验。



公司设立第二年，招进了10多名高中毕业生，经过一年的磨练，他们已成长为生力军。

突然他们持联名状，向我展开“集体交涉”。



联名状上写明每年最低工资增幅、最低奖金，而且要连续增长到将来等等。

要求我予以承诺并做出保证。



公司创办不足三年，我自己对公司前途，仍无十足把握，对将来的描绘，只能停留在“全身心投入，总会有所成就吧”这样的程度。

为了挽留他们，要做出缺乏自信的、违心的承诺，我做不到。



谈判从公司谈到我家，僵持了三天三夜，我这样对他们说:

“作为经营者我决不只为自己，我倾全力把公司办成你们从内心认可的好企业，这话是真是假，我无法向你们证实，你们姑且抱‘就算上当也试试’的心情怎么样，我拼上命也要把事业做成。

如果我对经营不尽责，或者我贪图私利，你们觉得真的受骗了，那时把我杀了也行。

”

这样熬了三天三夜，推心置腹，他们总算相信了我，撤回了条件，不但留下，而且倍加努力，埋首工作。



当时这些造反派，后来陆续都成了“京瓷”的骨干，这是后话。

但这一事件深深刺痛了我，让我意识到了企业经营的根本意义，成了我转变经营目的的契机。



此前的企业目的是“技术问世”，对公司前景的展望，不过停留在“只要废寝忘食地干，饭总能吃饱吧”这种水平之上。



我在七兄妹中排行第二，连乡下的亲兄弟尚且照顾不及，又怎能保证进厂不久的所有员工、包括他们的亲属的终生幸福呢？



可是员工们却提出了这样的要求。

这次艰难的交涉，让我从内心深处理解了员工们的愿望。

我开始意识到企业经营应有的真正目的。

这目的既不是“圆技术者之梦”，更不是“肥经营者一己之私腹”，而是对员工及其家属现在和将来的生活负责。



这次事件教育了我，让我明白了经营的真义是:

经营者必须为员工物质和精神两方面的幸福殚精竭虑，倾尽全力，必须超脱私心，让企业拥有大义名分。



这种光明正大的事业目的，最能激发员工内心的共鸣，获取他们对企业长时间、全方位的协助。

同时大义名分又给了经营者足够底气，可以堂堂正正，不受任何牵制，全身心投入经营。



此后，我将“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步发展做出贡献。

”作为“京瓷”的经营理念。

因为企业作为社会一员必须承担相应的社会责任，所以这后一句也必不可少。



企业创建不久，就转变并明确了事业的目的意义，明确了公司的经营理念，这真是幸事。

而后50年企业所取得的一切发展，都不过是贯彻这一正确经营理念的必然结果。





第二条：

设立具体的目标

所设目标随时与员工共有比如企业今年的年销售额是1亿日元，明年要达到2亿日元。

用具体的数字明确地表述目标。

不光是销售额，包括利润、员工人数等涉及企业规模的项目，都要建立明确的目标，并用数字具体地表示。



而且这种目标在空间和时间上都必须明确。



所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，最小的组织单位也必须有明确的数字目标，进而每一个基层员工都要有明确具体的目标。



所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标。

这样各人就能掌握自己每一天的目标，明白自己每一天的任务。



每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；如果每天的目标都能达成，日积月累，月度、年度的经营目标也自然能够达成。



另外目标明确，目标就可与员工共有。

如果目标不明，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，或各行其是，行动就会缺乏整体性，结果力量分散，无法发挥组织的合力。

我将此称为“统一方向”。

经营者有明确的经营计划，并明示与员工，员工努力的方向便会与公司的方向相一致。

在经营这个领域，不少人主张必须依据企业经营战略，建立5年计划甚至10年计划等。

但是我却认为无此必要。



我们公司基本不制订中、长期计划，外面的人觉得难以理解。



比如长期计划，即使制订，要达成几乎不可能。

其间必有超出预想的市场变动，甚至不测事态发生，计划本身失去意义，或向下修正，或不得不放弃，这类事司空见惯。



不严肃的、无把握兑现的所谓计划，以不建为好。

员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。

一旦经营者再次提出经营目标，员工反而会失去向更高目标挑战的热情。



更糟糕的是，销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，即销售额减少，费用增加，从而使经营陷入举步维艰的窘境。



因此“京瓷”从创立起，一向只制订年度经营计划。

3年5年后的事，谁都无法准确预测。

但1年的话，还能基本看清楚。



然后将年度计划细分，变为每一天的目标，千方百计，不达不休。



通过一天的努力，完成当天的任务，就能明确第二天的任务；通过一个月的努力，完成当月的任务，就能明确第二个月的任务；通过一年的努力，完成当年的任务，就能明确第二年的任务。

日复一日，扎扎实实完成每一天的目标，至关重要。



经营顾问们瞧不起这一套，他们异口同声说“这岂能成大事！

”。

但是，我坚持设定每年的短期具体目标，付之实行并完成。

接着设定下一阶段的短期明确目标，再实行，再完成。

周而复始，贯穿始终，就这样事业年年岁岁增长发展不停。



第三条：

胸怀强烈的愿望

要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久愿望

我相信境由心造，心中蓝图能成现实。



就是说，“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度，就是事情成败的关键所在。

为经营课题以及各种问题所困扰，苦闷彷徨，是经营者的家常便饭。

聚精会神于悬案、难案，不分昼夜，废寝忘食，持续将思维聚焦于一点，直至突破。

能否做到这一点，是事业胜负的分水岭。



这一条涉及胜负成败，可见其重要。

从这个意义上，我把“胸怀强烈的愿望”作为经营第3要谛列出。

而将副题定为“要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望”。

因为一旦驱动潜意识，就更能有效地扩展经营。



但进这一境界之前，必须有一个反复不断的、全身心投入并持续驱动显意识的过程。

如果对要做的事，不肯深思，甚至朝楚暮秦，或淡然处置，那它决不会进入到潜意识中。

只有怀着强烈而持久的炽热愿望，才可能驱动潜意识为您效劳。



50年前赤手空拳创建“京瓷”时，面对仅有的28名员工，我却总是重复这样的话:

“让我们拼命干吧，我们要创造一个卓越的公司，镇上第一的公司，不，京都第一的公司，日本第一的公司”。



每晚加班到深夜，厂门口，总有叫卖面条的小贩应时而来，我和员工们总是边吃夜宵，边谈论未来的梦想，那情景至今栩栩如生。



资金、设备、技术、人才，什么都缺的状况之中，我却一味热衷于对员工们讲述将来之梦。

如果以员工的立场冷静地直面现状的话，我的理想简直荒唐无稽，不过是经营者的戏言而已。



其实诉说梦想的经营者，即我自己也不免半信半疑，“这果真行吗？

”我清楚我的话并无足够的说服力。



但是，朝也说晚也说，一遍又一遍，反复倡导间，员工们和我自己不知从何时起竟也相信这样一梦想定能实现，并朝着这个目标，众志成城，不惜一切努力去实现。

要实现高目标，就必须怀有强烈而持久的愿望。

期待各位经营者，明确各自的高目标，并怀抱不达目标、誓不罢休的强烈而持久的愿望，把目标变成现实。





第四条：

付出不亚于任何人的努力

一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作

成功无捷径，努力才是通往成功的光明大道。

“京瓷”一年跨一步，仅用50年就成长发展到现在的规模，除“努力”之外，别无他途。

但是，这个“努力”不是普通一般的努力，而是“不亚于任何人的努力”。



“京瓷”创业之初，既无足够的资金和设备，又无经营的经验和实绩，唯一的资本只有无穷尽的努力，真可谓夜以继日，不分昼夜，努力工作。



我的生活也毫无规律，睡眠严重缺乏，而且不能按时吃饭。

有时想，长此以往，恐怕真的难以为继。

我召集干部开会，这样说:

“我虽不太懂企业经营是怎么回事，但可以把经营比作马拉松，是长距离、长时间竞赛。

我们是初次参赛的非专业团队，而且起步已晚。

包括大企业在内的先头团队已跑完了全程的一半。

反正我们是无经验、无技术的新手，出发又晚，倒不如一上场就全力疾驰。

”

我就这样说服了员工，自创业以来，始终“全力疾驰”，一刻不停，发展再发展。

至今难忘公司股票上市当日的情景，全体员工聚集在工场空地上，我禁不住热泪盈眶，哽咽着说了以下这段话，记忆之清晰，犹如昨日:

“以百米赛的速度跑马拉松，或许会中途倒下，或许会跑不动了落伍。

大家这么讲过，我也这么想过。

但是，与其参加没有胜算的比赛，不如一开始就全力以赴，即使无法长时间地坚持，也要挑战一下。

幸运的是，不知不觉中我们居然适应了高速度，并用这种高速度一直跑到了今天。

”“跑着跑着，发现前面的人速度不快，于是再加速，超越了他们，现在我们已经赶超了第二集团，先头部队已进入视野，让我们继续加油，追上那先头团队！

”用跑百米的速度跑马拉松，这样的努力才配称“不亚于任何人的努力”。



另外，千万不可忘记，任何伟大的事业，都是一步一步，踏实努力积累的结果。



“京瓷”创建时，为日本某大电器公司生产电视机显像管所用精密陶瓷部件。

因为精度高，工艺困难，当时全日本只有“京瓷”能做。

尽管如此，一个部件只卖9日元，单价极便宜，客户订货批量却以数万个为单位。



当时常想，只卖9日元的廉价产品，只是作为大公司的加工承包工厂，只是一味地努力生产，怎么可能变为大企业呢？



但是揭开迄今为止大企业的成长发展史就会发现，他们都从小事业开始，点滴积累，不断创新，踏实努力，坚持不懈，才有了后来的辉煌。

一开始就想抓大商机，或想靠偶然碰巧的生意来发财，都是靠不住的，而且不可能长久。



企业经营无难事，只要认真务实、精益求精、持之以恒，如此而已。



希望各位经营者能够理解，只要1年365日，不间断做出“不亚于任何人的努力”，诸位的公司定能成为自己想象不到的伟大企业，诸位的人生也会更充实、更美好。



第五条：

销售最大化、经费最小化

利润无需强求，量入为出，利润随之而来。

“京瓷”开始运行时，我没有经营经验及知识，对企业会计一窍不通，当时请外部公司派来的财务课长协助处理会计事务。

一到月底，我就抓住他问:

“这个月怎么样？

”夹杂许多会计专业术语的解答，令技术出身的我十分头痛。

我忍不住说:

“如果销售减去经费，剩余就是利润的话，那么，只要把销售额增加到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗？

”估计那位科长当时吃了一惊。

从那时起，我就把“追求销售额最大化和经费最小化”当作经营的大原则。

虽然是一条非常简单的原则，但只要忠实贯彻这一原则，“京瓷”就可以成为高收益体质的优秀企业。



作为经营常识，一般人认为销售额增加，经费必然随之增加。

但这是不对的，只有摆脱“销售额增加，经费也随之增加”这一常识，为追求“销售最大化和经费最小化”，开动脑筋，千方百计，才会从中产生高效益。



实施“销售最大、经费最小”原则，必须建立一个系统，使每个部门、每月的经费明细一目了然。



“京瓷”创业不久，就引入了所谓“阿米巴经营”的管理系统。



同一般财务会计不同，这是经营者为便于经营而应用的一种管理会计手法，“阿米巴”是由几个人至十几个人组成的小集体，（可按照需要随时进行重组），“京瓷”现有1000多个这样的小集体，构成了一个经营系统。

所谓“阿米巴经营”，就是计算出每个“阿米巴”的单位时间附加值。

简单讲，就是从每个“阿米巴”的当月销售额中减去所有当月费用，剩余金额除以当月总时间所得的数字，作为经营指标，我们称之为“单位时间核算制”。



“京瓷”就依据“单位时间核算制”，在月末进行结算，于次月初公布各部门的实绩。

只要细看“单位时间核算表”，