关于企业运行实行合伙人机制的观察与思考文档格式.docx

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启动资金提供方

（二）3条原则

1、开放性。

业务的开放性：

各项业务优势互补，形成一张业务地图。

在组织的架构设计上，可采用板块运作的方式，不同板块按期行业管理，有不同的运作方式。

合伙人团队的开放性：

每个人首先需要承认个人能力的局限，因而吸引人共同发展事业就至关重要。

人力资本密集型企业的生命力需要包容与开放的组织心态。

合伙人团队上就是开放的、流动的，明确进入、发展、退出等机制。

对员工的激励，虚拟股权、分红权，或进入合伙人。

2、协同性。

本质是利益分配的协同。

短中长期业务相互协同，现金流业务与高毛利业务协同，低风险与高风险业务协同。

架构设计可采用事业部制，或者子公司制。

3、人合属性：

相互认同、看长远的事业互助心态

（1）精神、信念的一致性。

创始合伙人宁缺毋滥。

世界上最卓越的组织，之所以卓越，绝不是因为他们管理有多先进，而是他们有信仰，强大的信仰。

要建立组织的卓越基因。

（2）股权占比不等于出资比例，或者这分配比例不等于出资比例。

由合伙人协商确定出资、分配、股比规则，及其调整规则。

（3）结果导向不等于完全短期利益化。

能实现收入和利润是最关键的，但也是相对的，不同业务板块需要协同。

为此，相互之间需高度认同对方的经营能力（资源整合能力）、决策能力（沟通能力）、个人能力拓展空间。

（4）注意出资者、所有者与经营者，三者之间的微妙区别：

作为所有者，要具备决策能力，保证企业的长远发展；

作为经营者，要保证企业的持续经营业绩。

作为出资者，有可能是所有者（战略合伙人），也可能是单个项目或单基金层面的有限合伙人。

（5）估值的相对性

未来合伙人的进入和退出等环节，都需要对公司或业务进行价值评估。

不同于常规资产评估或估值，内部估值，相对公平大于绝对公平，所以只需在合伙之间制定一个大家都认可的规则，建议简单处理，选取一个比较有代表性的财务指标，如现金流、净利润等。

简单处理的方式计算出的企业价值通常是低于其真实价值，但是这反映了人力资本密集型企业的人合属性。

二、关于机制的思考维度/要素

1、出资与分配机制（合伙人机制）

（1）合伙人的分级分类，进入、发展、退出

广义合伙人、狭义合伙人；

回到开头所述的7种角色；

总部合伙人与业务板块合伙人

总部合伙人与战略出资合伙人

进入机制，如：

l时间：

一年以上；

l业绩要求；

l认可组织文化，理念高度一致。

l原股东100%以上同意。

减少分配比例和退出机制，如：

l中途主动退出者，只享受当年利润分配，入股资金不退。

l业绩或能力不足以支持业务发展，经合伙人80%同意，减股。

l因不可抗拒因素导致该合伙人不能为公司工作，采取如下三种方式处置股份：

A、按一定估值内部转让；

B、内部无法转让，可以转让给其他人，但需经原股东80%同意；

C、按年限逐年稀释完毕；

期间按比例享受分红。

所有股东必须填写《股份受益人》声明，在公司存档。

（2）出资、分配

分配的决定因素：

取决于贡献（结果导向）。

贡献按价值链环节确定。

分配的顺序：

从先到后：

价值链上的资源提供方、员工、经营合伙人、合伙人。

分配方式：

如：

设定一个基数（留存比例），然后把超出部分，按照一定比例分给相关人。

创业初期，分给非合伙人员部分，占超出部分纯利润的50%以上；

分配频度：

越高越好；

合伙人里面，留存部分可高于50%，少分配，多用于长期发展。

（3）资源分享机制（肉必须烂在锅里，主要从利益分配上诱导，防止吃里扒外，或者身在曹营心在汉，鼓励充分发掘、共享信息、知识、募资客户资源、投资项目资源、关键人物资源等）

提供资源方，获取相应的分配权。

鼓励每个人的智慧在团队中互动、分享。

（4）内部、外部（非专职）

（5）显名、隐名（非专职）

（6）基本薪酬、绩效薪酬和分红

2、前中后台的运行机制、风控机制

大后台、小前端。

前台小组设置三个角色：

信息情报专家、火力炸弹专家、战斗专家，中后台作为系统的支持力量（系统集成、统一支持、提高效率）。

前台：

特种部队，单点突破，快速反应出业绩，获取利润。

中后台：

研究支持、运营支持。

是否设立独立风控（风控与决策的制约关系），视具体情况而定。

3、决策/沟通、协调机制

区别业务属性，确定决策机制。

决策权限与出资、分配权相挂钩。

确保参与决策的人，对结果负责，与其个人利益紧密挂钩。

决策沟通会议：

定期会议、特定事项会议；

发起人；

主持人；

形成结论的方式；

会议资料及记录；

议决事项执行与监督。

无边界运行，无障碍沟通，负责任做事，对结果负责。

分歧、矛盾的协调机制。

4、项目跟投机制

项目参与人全部需要跟投。

5、员工团队激励机制

先保证团队的稳定性：

成立初期，所获得收入或盈利，大头归团队，小头归股东（创始合伙人）。

后面根据情况调整。

分红，期权，虚拟股权。

名分、职位、决策话语权等受尊重感等。

6、约束机制、监督机制

合伙人文化/信念与道德的约束；

平台出资；

项目跟投。

对核心人员，主要靠自身对事业的信念；

对其他人员，主要通过密切沟通、业务开展的细节跟踪、利益捆绑等方式进行约束。

计划约束或目标约束；

财务约束；

纪律约束等。

7、业务创新机制、业务拓展机制

8、费用控制机制

展业费用从个人应分配金额中扣除。

公司整体费用由合伙人设定标准，与主管费用控制的合伙人分配相挂钩。