如何全面提高组织绩效.docx
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如何全面提高组织绩效
说在汇报之前2
一、课题概况2
二、选题理由3
三、绩效考核QC小组简介3~4
四、现状调查4~6
五、目标确定6
六、原因分析7
七、制定对策7~11
八、对策实施12~13
九、检查及效果14~15
十、巩固措施与标准化管理16
十、活动总结16
第一部分：
说在汇报之前。
首先，我们需要澄清关于绩效的概念。
绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。
这样的解释并没有阐释清楚“绩效”这个概念的外延，同时也混淆了它原有的内涵。
比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。
这个概念强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。
这个概念扩大了一般意义上的绩效概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩效。
总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是从组织层面进行绩效管理的一种方式。
第二部分：
QC成果汇报：
去年，我们成立了绩效考核QC小组，并进行了绩效考核的一些基础工作，并汇总清理出一部分基础数据。
今年，在领导的大力支持和指导下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗位绩效考核样表。
下面将我们的工作汇报如下。
一、课题概况：
绩效考核是绩效管理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的缺陷，不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。
因此，改良现有考核体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。
最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，管理机构逐渐精简高效，但是仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不太一致；个人不能通过规范的管理渠道，获得组织对自己明确的与岗位相符的能力、知识、工作规范和职责的要求。
所以需要通过绩效考核的推广配合其它管理工作的推进，逐步完善人力资源基础管理工作，规范管理职责，实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策员工努力工作。
公司机关目前有十二个部室，三个搅拌站，一个设备租赁站，一个料具租赁站，下属5个远征点、一个分公司，共有在建项目28个（北京除外）。
考虑这些单位的具体情况，我们选择了性质不同的几个单位和部门试点推行绩效考核。
二、选题理由
☞1、绩效考核是人事部2002年的工作重点之一，也是部门两个研究课题之一，具有示范性的意义。
☞2、合理的设置岗位，将合适的员工放到合适的岗位——因事设岗，因岗设人。
☞3、根据考核结果的分析，找到适应岗位的人员的标准，正确制定人力资源规划，保证招聘到合适的员工。
☞4、及时发现企业及员工在工作中的问题，合理进行人员调配。
☞5、根据考核结果发现员工教育、培训、技能和经历等方面的不足，制定针对性的员工培训计划和员工职业发展计划。
☞6、正确评价员工的工作绩效，促使员工目标与企业目标的一致。
☞7、考核结果作为实施奖酬、晋升、培训的依据。
三、绩效考核QC小组简介：
1、小组概况
小组名称
中建三局工程总承包公司绩效考核QC小组
成立时间
小组类型
管理型
小组活动时间
2002.3~至今
小组活动频率
2~3次/月
小组成员情况
姓名
性别
文化程度
职称
组内分工
职务
戚昌云
男
本科
助经
组长
科员
贾旭凯
男
大专
高级
副组长
人事部副经理
陈志刚
男
本科
助经
组员
人事主管
游训明
男
本科
助经
组员
科员
2、活动制度
①、成立绩效考核工作小组，将工作分解到人，职责落实到人。
②、做好QC活动的原始记录，积累原始数据及资料。
③、定期检查，定期组织小组成员讨论，分析取得的基本数据和资料。
④、组织小组成员学习质量管理和贯标知识，学习新的质量管理理论和方法。
四、现状调查
我司是局集团母公司的主体单位，1995年4月成立，代表局直接经营，是以工程总承包及建筑安装工程施工为主的智力密集型现代企业。
共有职工1300多人，大专以上文化占83%。
资产总额5.76亿元，下属30多个工程项目经理部及三个年生产能力100万立方米的商品砼供应站。
企业年施工生产能力15亿元以上。
企业成立几年来，以超常规速度发展，特别是近年来随着施工任务的增多，多元化业务的拓展，管理也越来越规范。
公司当前的绩效管理存在的问题体现在：
1、绩效与目标并非完全一致。
一方面是部门绩效与部门的实际承担职能脱节，造成部门“绩效”看起来很好，实际上并未达到组织战略对其的职能要求；另一方面是个人绩效与岗位职责的联系薄弱，绩效内容难于体现个人的业绩、行为等，以至失去了对个人业绩的牵引作用。
从而造成绩效管理很难促进企业战略目标的推进。
2、缺乏整体规划，过于重视考核的形式，忽略了考核的真正意义。
实际中很多企业注重绩效的标准制定与考核，忽视绩效管理前期的规划，考核以后的反馈与改进，没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门、个人业绩沟通与改进的强大功能。
考核只是一种管理的手段，重要的不是考核的形式，而是在实施考核的过程中，触动了管理变革的神经，随之而带来的管理变革和管理的完善。
我们主要的目的是想通过完善的绩效管理促使组织目标实现，在绩效下降或达不到要求时发现组织或个人存在的问题，以促进或改善整个组织的绩效。
3、由于缺乏将管理的软指标进行量化的有效方法，致使要么为了量化考核而过多运用容易量化的财务指标而轻视了管理指标，要么为了简化考核过多运用模糊不清的考核指标，凭着管理者的印象考核。
财务绩效指标很能定量的反映企业经营业绩，但对企业健康发展的很多影响因素，是不太容易进行财务定量衡量的，特别是在反映企业长远发展潜力的方面，如：
创新、管理改善等。
重财务、轻管理造成的后果将是使企业短期绩效与长期绩效的脱节，不利于企业的可持续性发展；同时，企业内部的一些重要职能部门及相关岗位，也存在难于用财务量化指标进行评价。
4、绩效考核基础工作尚不完善，其科学性、有效性还有待研究。
应该说目前我司的考核还是有意义和作用的，但是科学的绩效考核应当建立在职责明确的基础上，即通过岗位职务分析，编制职务说明书和工作任务说明书，在此基础上根据所在岗位工作内容和岗位要求进行个人的绩效考核，其突出的特点是指标的量化性和针对性。
不是全体人民一锅端，所有人都执行同一套考核指标。
同时岗位职务分析是整个人力资源管理系统的基础，进行有效的岗位职务分析将从根本上改善公司人力资源管理的现状。
所以自2000年来，为适应公司发展需要，人事部提出逐步引进和推行现代绩效管理方法，实施全面的绩效管理。
其中首要和关键性需解决的就是绩效考核。
只有建立了科学、完善的绩效考核才能真正推进绩效管理。
所以我们选定建立绩效考核制度，全面提高组织绩效作为课题，并致力于改善和避免上述的缺陷。
五、目标确定
根据管理型QC小组的特点，参考2000版ISO9000质量管理体系模式（见图1），每步工作的重心，确定每个过程的工作内容和重点。
我们的顾客要求既是满足企业内部管理的需要，经过小组讨论，我们确定本小组工作目标是：
1、通过试点工作，收集岗位职务分析调查表，编写职务说明书和工作任务说明书，占试点关键岗位的80%。
2、建立本企业绩效考核制度
六、原因分析
原因分析见图2，通过小组讨论与分析，进行要因确认如下表：
序号
原因
是否要因
1
绩效观念淡薄
是
2
考核人过于注重形式
否
3
普通员工认为考核走过场，未了解考核的意义，配合不够
否
4
人员调动频繁
否
5
个人水平参差不齐
否
6
岗位设置不当
是
7
岗位职责过于笼统，未成文
是
8
部门职责说明文件不全
是
9
无岗位职务说明和工作任务说明
是
10
企业不断发展，调整，致使职责难以划分
否
11
考核结果管理不善，考核档案未建立
否
12
无有效方法进行指标量化
是
13
财务、管理指标不平衡
是
14
考核指标没有针对性
是
15
没有有效的考核组织绩效的方法
是
16
制度体制不健全
是
经过分析讨论，并最终归纳确定要因如下：
1、人员绩效观念淡薄。
2没有进行岗位调查和职务分析，编写职务分析说明书和工作任务说明书，致使职务岗位设置不当、岗位职责太笼统
3、由于考核指标设置不当、针对性差，所以尚未建立有效的考核绩效的规章制度。
七、制定对策
根据原因分析，制定出对策表：
序号
要因
现状
目标
措施
执行人
预计完成时间
1
人员绩效观念淡薄，继而导致考核支持配合不够
考核执行人过于注重形式，员工不太配合
员工了解绩效的概念，注重绩效考核
培训
贾旭凯
长期持续培训
2
岗位设置不当，岗位职责太笼统
岗位设置不当，定岗定员执行不力
减少冗员，岗位职责清晰
重新进行岗位调查，严格执行定岗定员
贾旭凯、陈志刚、戚昌云
2002．10
3
部门职责说明文件不全
使部门职责进一步清晰
通过调查，编写说明文件
陈志刚、戚昌云
2002．12
4
无岗位职务说明和工作任务说明
无书面材料
有书面材料
基于岗位职务调查，编制书面材料
贾旭凯、陈志刚、戚昌云、游训明
2002．12
部分完成
5
指标量化的方法
无有效方法
有方法量化
讨论或参考企业外部单位的量化方法
戚昌云
2002．10
6
指标不均衡
指标两头偏
指标均衡
重新调整
戚昌云
7
考核指标没有针对性
考核一锅端
按岗位考核
编制岗位考核表
贾旭凯、戚昌云
2002．12
部分完成
8
没有有效的考核组织绩效的方法
针对组织有效考核
编制组织考核表
贾旭凯、陈志刚、戚昌云、游训明
2002．12
9
尚未建立有效的考核绩效的规章制度
没有绩效考核制度
有成文的制度
编写制度
陈志刚、戚昌云
2002．12
✍注释：
绩效管理就是通过重新理顺、规范组织各部分的职权关系，通过岗位职务分析建立并规范岗位职责从而建立科学的绩效考核制度，通过记录绩效、评价绩效（即绩效考核）、分析和改进绩效对绩效有效管理，从而实现各级目标与组织目标一致，促进绩效的提升。
基于对现状的分析，为弥补现有绩效管理体系的不足，我们将绩效管理与目标管理分作几个部分。
见下图：
在通过岗位岗位调查、职务分析两个基础工作之上，将人的管理与团队管理分为目标管理、绩效管理、绩效考核、奖励与发展四部分，其中绩效考核是其核心部分。
按照考核对象的不同，我们将绩效考核分为组织（即各单位、各项目、各职能部门）的绩效考核、个人绩效考核。
并按考核时间的不同分为季度绩效考核和年度360绩效考核。
季度考核主要内容为当期业绩、工作技能、工作效率、工作方法、团队合作、专业知识与工作要求（衡量标准）的差距。
年度360度全方位绩效考核主要内容除包含上述考核内容外，还要进行360度反馈即顶头上司、相同级别、直接隶属和有合作协调关系的部门（单位）的意见等。
（一）工作阶段的划分
根据企业实际情况，考虑分以下三个阶段逐步建立绩效考核体系。
第一阶段：
绩效考核的试点。
此阶段主要通过调查分析进行职务分析的试点工作，编写职务说明书；向全司人员宣传绩效考核的理念，建立基本的考核指标体系，推行初步的绩效考核。
在我司倡导起绩效考核的风气。
时间安排：
2002年5月－2002年11月。
第二阶段：
总结经验，完善指标体系和指标体系的考核标准。
在全司范围内推广管理人员和工人的绩效考核，倡导考核人与被考核人的互动，强调考核结果与其它人事工作的结合。
根据职务分析进行岗位相对价值的评价，进一步完善定编定员的工作。
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