李宁第二阶段汇报.ppt

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北京李宁总部2001年9月25日,北京李宁体育用品有限公司人力资源管理咨询项目第二阶段汇报,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,1,今日议程,第二阶段工作简述张江燕绩效管理诊断林海峰KPI绩效考评体系林海峰绩效考评表林海峰绩效考评手册林海峰第三阶段工作计划张江燕,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,2,项目进度：

完成绩效考评体系设计，成功开展了绩效管理培训,制作职务说明书,建立绩效考评体系,薪酬结构设计,职业发展设计,人力资源流程,周次,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,汇报时间,9月3日,9月25日,10月15日,10月29日,11月5日,业务流程优化,佛山调研,工作规范,集中培训,企业文化建设,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,3,第二阶段目标,1.开发李宁公司各岗位的关键绩效指标2.开发李宁各岗位的所需要的能力3.建立绩效考评体系4.绩效管理体系培训,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,4,第二阶段工作回顾,启动,9月3日,明确各部门、各岗位的工作流程确定各岗位所需要的能力根据公司的目标、愿景及使命确定公司对员工能力的要求根据各岗位的工作职责确定各岗位对员工能力的要求开发员工能力指标体系举行绩效管理培训,第一周,第二周,每周汇报,9月11日,阶段汇报,9月25日,每周汇报,9月17日,第三周,建立绩效管理体系设计员工绩效评估完善考核体系编制绩效考核实施手册,确定各岗位的关键绩效指标提出各岗位的绩效指标（KPI）清单检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性确定各岗位绩效指标（KPI）确定绩效指标的计算方法根据绩效指标的优先顺序确定权重确定绩效指标的目标值,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,5,1.关键岗位KPI指标体系KPI清单KPI的计算公式KPI权重分布方案KPI考评流程2.关键岗位员工工作能力汇总表3.员工绩效考评表4.绩效考评手册5.培训课程及材料,第二阶段成果,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,6,今日议程,第二阶段工作简述张江燕绩效管理诊断林海峰KPI绩效考评体系林海峰绩效考评表林海峰绩效考评手册林海峰第三阶段工作计划张江燕,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,7,信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,问题诊断及解决方案摘要,问题诊断计划流程不合理，总监没有负担起战略管理职责总监授权不清晰、不充分，影响了部门横向沟通公司缺乏良好的沟通氛围和非正式沟通手段,解决方案重新设计以总监为核心的计划流程建议总监明确授权，并清晰描述横向工作沟通流程在组织中加入专门的宣传职能，并设计宣传流程,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,8,信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,通过访问和调查，我们发现内部沟通不畅是制约李宁公司效率提高的重要原因,行政总监,财务总监,总经理,生产总监,人力资源部,部门经理1,部门经理3,营销总监,部门经理2,员工1,员工3,员工2,人力资源部门不能准确掌握企业的局部的组织、岗位调整变化状态和结果，进而无法向上级反映相关情况,组织各个部门横向沟通不畅，造成公司局部有效，整体低效的工作局面。

基层员工，尤其是开发和市场部门，不了解公司战略及发展目标，造成工作中的茫然、反复和其他低效状态,部分基层员工不能及时准确了解公司的人事信息,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,9,信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,组织沟通有效性取决于沟通氛围、沟通机制和沟通技巧三个层面的保证，而沟通氛围和沟通机制都是李宁目前的薄弱环节，也是造成沟通不畅的主要原因,组织文化提供的沟通氛围,授权与沟通机制,沟通的时机与技巧,李宁在沟通氛围和机制上都存在缺陷,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,10,信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,李宁目前的计划制定流程混乱，该负责的没有负责，而不该全面负责的却要全面负责，结果造成计划过程效用很低,总经理,人力资源部,财务总监,行政总监,下期预算计划,预算标准表格,计划目标要求,预算计划起草,其他部门,汇总正式通知,监控完成,财务部,编制计划,审阅同意,主管总监,审阅计划,汇总存档,监控实施,实施计划,职责错位,名存实亡,介入太迟,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,11,李宁的计划制定流程存在由下向上制定目标的现象，因此不能完全保证公司战略的贯彻实施,2001.10.1前2001.10.1前2001.10.15前2001.10.15前2001.10.20前2001.10.20前2001.11.20前2001.11.30前,完成2002年销售预算，说明及支持需求说明书完成费用要素预算说明及说明下发各部门完成2002年生产计划及说明完成各部门费用预算及说明完成各事业部预算及说明各部门完成上半年工作计划财务部汇编完成公司2002年年度预算，人力资源及行政部汇编完成公司2002年上半年工作计划并提交公司总经理办公会讨论总经理向CEO及董事会提交2002年年度预算及工作计划,信息来源:

李宁公司所供资料,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,12,造成计划流程不合理且混乱的根本原因是公司战略要由人力资源经理分解，总监没有负担起战略分解的任务,总经理,财务总监,行政总监,生产总监,营销总监,人力资源部经理,部门经理1,部门经理2,部门经理n,信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,13,总监的核心职责就是为实现战略目标进行的资源筹划和初步分配,SWOT分析优势劣势机会威胁,五力分析经销商供应商替代品潜在进入者现有竞争对手,确定发展目标预测进入行业市场份额销售额利润,资源配置修订企业制度流程与组织设计资金投入计划人事安排信息系统设计控制系统设计,资源筹集财务规划-资金来源人力资源规划争取政府支持争取供应商支持争取销售渠道支持争取其他战略伙伴支持,发展进度确立不同阶段子目标产品/服务设计工艺和产能选择设施选址与布置建立质量控制体系供应链管理综合运作计划,总监职责范围,部门经理职责范围,总经理职责范围,信息发展部、市场部职责范围,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,14,因此，在组织中总监的作用是将战略目标分解为可实现的战术目标，并通过有效的沟通方式传递下去，推动下属开展工作,战略目标,财务总监,行政总监,生产总监,营销总监,下属经理,下属经理,下属经理,下属经理,总经理,财务战略,人力资源战略,生产战略,营销战略,战术目标,战术目标,战术目标,战术目标,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,15,新华信建议李宁重新调整计划流程，总监要对相关计划的组织和要求负责，保证总监履行战略分解的职能,总经理,人力资源/行政部,部门经理,总监,制定相关战略目标,制定战术计划,制定计划战术目标,制定相关战略计划,监控完成,审阅同意？

监控实施,实施计划,汇总存档,审阅同意？

01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,16,在建议的计划流程模式下，对总监的KPI指标都加入了相关战略报告一项指标，作为督促其进行战略分解的手段,行政总监,财务总监,生产总监,总监,人力资源战略规划报告,公司整体财务计划及执行报告,生产战略规划及实施报告,KPI要求的战略报告,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,17,信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,问题诊断及解决方案摘要,问题诊断计划流程不合理，总监没有负担起战略管理职责总监授权不清晰、不充分，影响了部门横向沟通公司缺乏良好的沟通氛围和非正式沟通手段,解决方案重新设计以总监为核心的计划流程建议总监明确授权，并清晰描述横向工作沟通流程在组织中加入专门的宣传职能，并设计宣传流程,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,18,通过访谈调查，我们认为部门横向沟通不畅的主要原因是总监授权不清晰造成的,交接信号,部门2,业务推进力量,流程描述,单有清晰的流程描述并不能使业务沿流程有效展开，业务在流程上流转的效率和效果还取决于流程中的推进力量和业务交接信号,信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,请求发出工作指令,允许发出?

发出工作指令,允许接收?

接受工作指令,不接受工作指令,接收工作指令,部门1,总监1,部门2,参与协调,调整工作指令,李宁现有工作横向沟通流程模式,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,19,信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,在充分授权和计划报告等制度完备情况下，李宁公司纵向沟通要经过若干的过程和环节实现,授权,职务资料,审批,工作计划,考核,工作报告,激励,激励政策,培训,培训内容,李宁公司依赖制度的正式纵向沟通过程设想,上级提供,下级执行,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,20,信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,在充分授权和职务清晰的情况下，公司横向沟通的范围和形式,部门一,咨询,李宁公司职责清晰情况下的正式横向沟通过程设想,协作,交叉培训,部门二,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,21,有效管理沟通的两个基本原则,例外原则,需知原则,特殊的信息偏离计划的信息突发事件的信息不合政策的信息,允许向上传递,允许向下传递,下属完成工作需要的信息关键的信息已经变动的信息,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,22,另一方面，从制度设计的原则看，高层应关注禁令性制度,内化制度,外在制度,指令性,禁令性,文明礼貌遵守上下班时间请示汇报的习惯爱护公务的要求,操作规程财务制度工作流程文档格式,不说谎的要求不偷盗的要求不造谣污蔑不铺张浪费,安全规程着装要求廉洁的要求保守公司秘密,整体、模糊、复杂,适用情景,具体、局部、清楚,人们在群体中自发形成,由选定的代表专门设计,起源,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,23,建议总监只参与重要的非常规业务联系的协调，而鼓励部门经理在日常业务上直接沟通,总监1,总监2,部门2,部门1,接受工作指令,准备发出工作指令,参与协调,常规？

重要？

信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,建议工作横向沟通流程模式,是,否,是,否,发出工作指令,允许发出?

常规？

重要？

是,否,是,否,允许接受?

01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,24,信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,问题诊断及解决方案摘要,问题诊断计划流程不合理，总监没有负担起战略管理职责总监授权不清晰、不充分，影响了部门横向沟通公司缺乏良好的沟通氛围和非正式沟通手段,解决方案重新设计以总监为核心的计划流程建议总监明确授权，并清晰描述横向工作沟通流程在组织中加入专门的宣传职能，并设计宣传流程,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,25,李宁文化缺少良好的沟通气氛和制度化的正式沟通要求,信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,总经理,员工1,员工2,员工3,员工4,员工5,员工6,员工1,缺乏沟通气氛的交流状态,沟通气氛良好的交流状态,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,26,公司内部宣传可以营造沟通