生产运营管理案例分析Word格式文档下载.docx

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各部门之间信息交流不畅。

具体来说：

分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；

分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；

另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。

3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出货。

这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。

这样，公司设立分店的初衷也没有实现。

4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。

5.库存能力有限。

仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。

6.考核体系的问题。

分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标，这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。

7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下降。

根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。

　　由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。

内部管理流程问题改善

　　基于此前一年分店与总部在销售与库存等环节出现的各种问题，Dewey公司最大的问题在于它的组织结构不合理、职能分工不清、内部沟通机制不顺畅、绩效考核指标无法有效反映出公司的战略目标。

如果不能妥善解决这些问题，那么公司的生产、库存和销售将很难在公司既有战略意图上取得协调。

结合针对这些问题的分析，为适应市场竞争、扩大市场份额以及更理性化地管理库存，以下将针对Dewey公司的组织结构、业务流程、沟通机制与绩效考核制度分别提出改革建议。

1、组织结构改革

1.分离分店的销售与库存职能

由于分店在进行销售的同时，还需管理自己的库存，为降低库存周转率，分店势必在淡季减少订货。

其组织结构图见图1。

而在旺季库存不够时，总部亦难以同时满足如此大的订货量，从而造成无论淡旺季，分店库存空间均未得到合理利用，完全背离了当初设立分店的初衷。

当初开分店之目的是增加市场范围、让顾客减少提前订货期以提高服务水平。

图1改革前组织结构图

因此，分离分店的销售与库存职能，使分店能专心于销售，才能回到设立分店库存的轨道。

其改革后的组织结构图见图2。

总部职能众多，比如生产、销售、库存、人事和财务等等。

在这些职能之中，设立营运部门，由营运部门主管销售、生产和库存。

其中销售部分包括分店1、2、3、4的销售工作和总部自身的一部分销售工作。

而库存部分则包括与分店同时存在的库存1、2、3、4和总部的库存。

图2改革后组织结构图

2.总部统一规划与管理各分店库存

通过图2可以看到，分店的销售与库存职能分离后，由总部统一通过建立内部ERP系统规划与管理各分店库存，分店原库存管理的人员亦由总部统一管理。

总部可以根据分店的销售情况和市场走势预测，组织生产，制订生产计划，使生产保持相对平稳。

并利用淡旺季差别合理调配库存量，制订库存周转计划，调控包括运输在内的一系列流程，例如在淡季将生产的产品按比例转移到分库存中，以填补旺季的生产能力不足，从而最终达到库存的专业化管理。

3.分店职能仅包括产品销售与市场走势预测，以及售后服务

分店在分离掉库存管理后，其职能仅包括产品销售与市场走势预测，以及售后服务等（见图2）。

这样它们将不会因为考虑库存周转率而虚报预测，而可以专心于开拓市场、提高预测准确度和售后服务质量。

在销售工作中，分店的重心将转移到开发市场、扩大市场份额上。

由于没有库存压力，分店利用其最接近市场的优势，将会提供关于市场形势的非常准确的预测，对总部的统一库存规划起到相当强的指导作用。

另外，售后服务质量关系是顾客满意度的一个重要的衡量标准。

分店可以利用剥离库存职能后节省的精力集中投入到提高售后服务质量上去，从而为顾客满意度的提高起到推动作用。

业务流程改革

1.销售管理

分店争取到销售定单后，直接向总部发送订货要求，由总部来调动库存满足顾客的订货需求。

另外，分店具有以季度和年度为单位的销售汇报以及销售预测责任，这些预测将为总部的库存管理提供非常有价值的信息，见图3——销售业务流程图。

图3销售业务流程图

产品售出后，分店必须投入精力负责售后服务。

售后服务质量的的高低直接关系到顾客满意度的高低。

因此，分店负有与总部共同提高顾客满意度的责任。

2.库存管理

首先需要建立的是Dewey公司内部的ERP系统。

在公司现有计算机系统的基础上，设置连接所有库房的计算机系统。

公司有使用计算机系统的先天基础，每个分库存都有自己的一套计算机系统，通过使用计算机系统的各种库存都很齐全。

现在所要做的只是花费少量的费用，建立内部的ERP系统，联接各个分库存计算机系统，如图4——Dewey公司内部ERP系统图。

图4Dewey公司内部ERP系统图

总部通过内部ERP系统实时监控各分店库存。

接到分店的订货单后，总部通过内部ERP系统，以就近原则调配各个分店库存满足分店的订货需求。

总部根据以往销售量和分店的销售预测制定生产计划，尽量达到平稳生产的目的。

在淡季可将产品按比例运到各个分店的库存空间，从而缓解旺季的生产压力。

在运输过程中，考虑到淡季供货时间与生产的矛盾并不突出，可以在运输系统上进行改善，比如从陆路运输转换成水路或海路运输，以降低物流成本。

2、沟通机制

　　从案例中我们可以看到，公司存在的一个很大的问题就是沟通问题。

库存经理、销售经理、生产经理都仅仅只是从各自本部门的利益出发去看待所遇到的问题。

分店的销售经理在旺季缺货时不能及时得到货物补充、在淡季时又不愿意增加自身的库存数量。

这就造成了生产经理安排生产的困难以及库存经理在调度货物上的不便。

为了诸如此类的问题，我们提出如上所述的的组织模式。

总部把所有的库存交给库存经理管理。

各分店的销售经理负责进行年度需求预测，当然预测的准确度是与销售经理的绩效挂钩的。

库存经理则在需求预测的基础上同生产经理沟通，安排生产，并负责把货物及时地送到分店的仓库。

淡季时，每月的生产量由库存经理按比例分配给各个分店，以备旺季之用。

生产经理在保证基本稳产的前提下可以自主地安排工作。

比如在淡季时可以大规模向供应商进货，以获得便宜的价格。

在淡季时还可以解雇一些技术含量不高的工人，或者组织在职培训等。

运输经理的建议也可以被考虑，即在淡季时分店对货物需求不那么迫切时，可以采用海运的形式以减少运费。

图5沟通机制示意图

在这种模式下。

分店销售经理与生产经理和库存经理之间的沟通就显得相当重要，因为分店的销售经理对全年需求的预期直接影响到生产经理的生产安排，需求预测与实际销售之间的差别必然造成库存成本的波动，这也会影响到库存经理的绩效。

因此销售、库存和生产之间的沟通机制是必不可少的。

沟通模式如下：

1．年度总需求预测由各分店的销售经理给出，预测准确度作为销售经理的绩效考核指标。

2．生产经理在年度需求预测的基础上以稳产为目标安排合适的生产规模（设备和工人规模），产量的小幅变化则由安排工人加班或休工来满足。

3．分店经理对每月的需求量也要作出合理预测，并与营运总监和生产经理定期（每月）交流，以便在需求有较大变动时生产经理可以及时调整生产规模。

4．库存经理以各分店上报的年度总需求预测按比例给各分店发货，另外他每月应与各分店的销售经理至少沟通一次，了解各分店实际销售和库存的情况，以便随时调整各分店的库存规模。

库存经理定期与生产经理交流，以便生产经理及时了解库存，微调月度产量。

另外，当分店库存比较充足或者对货物需求不那么迫切时，库存经理可以安排适度的海运，以降低运输成本。

绩效考核

1．对销售经理的绩效考核

由于在新的组织框架中我们采用了总部设库存经理整体协调各个分店的库存情况，并且由总部来承担所有的库存成本。

这样做的好处，一方面在于分店的销售人员就不会对库存的增加有多余的抵触情绪，可以专心做好销售工作。

另一方面工厂可以顺利实行平稳生产的目的，在淡季增加总库存（包括总部库存和分店库存），在旺季则以多余的库存满足市场需求，以避免生产频繁变动带来的额外成本。

需要指出的是，在这种存在淡旺季差别的行业中，在淡季由于销售下降，企业资金回流减少；

但原材料采购、研发费用等支出却有增无减，便会产生不同程度的资金紧张问题。

如何防止企业在淡季发生支付危机，保持现金流动的均衡性，是企业管理人员必须重点考虑的内容。

在淡季督促经销商回款就成为销售人员一项重要的工作，企业只有及时收回货款，使资金快速回笼，才能保证企业资金的安全，保证企业利润的真正实现，才能保证淡季里有充足的资金应付各项成本费用支出。

所以货款回收率就成为销售经理绩效考核的一个重要指标。

另外，我们这种基于全年的整体需求来分配库存的模式能否成功实现高效运作的一个重要因素就是企业对全年预期销售量的把握。

这就要求销售经理在预测年度需求的时候要有很好的责任性，否则过多或过少的预期都会给企业带来损失。

基于此，我们把年初预期需求量与年终实际销售量之间的吻合程度也作为对销售经理的一个重要考核指标。

对销售经理的绩效考评指标如下：

考核指标

指标说明

产品销售额

以考核期内签订的合同为依据

销售费用率

（差旅费+公关费+意外开支+其它支出）/产品销售额

货款回收率

（上月末收款+本月应收款-本月实收款）/本月实收款

新增客户数

对空白市场的开发而获得的客户

客户投诉数

由于售后服务问题、交货不及时及发货失误被投诉的次数

预测准确度

年初预测需求量/年末实际销售量

2．对库存经理的绩效考核

库存方面的部门负责成品库存控制与调动以及协调公司的生产计划。

运输（配送）方面的部门负责公司所有的成品、原材料的实物运输和仓储及进出口业务。

　　物流部门先后确定库存水准控制、原材料成本控制、运输或配送费用的控制、服务水准的保持、销售业绩的增长和生产制造成本的控制等主要指标及比重。

有些领域的考核用一个指标是不够的。

另外，对物流管理部门的考核，也要考虑到物流管理所直接影响的两个主要部门的业绩实现。

物流管理部门10％的业绩表现也将来自于销售部门的业绩实现（如销售额的增长、销售费用的降低、零售客户数目的增加、市场份额的增加等）。

同样，物流管理部门业绩表现的5％，还来自于生产部门降低制造费用的努力。

矩阵评估的机制在此将会使相互影响的部门（如此例中的物流管理部门与生产部门，物流管理部门与销售部门）在市场工作中为相同的目标而努力。

在制订库存计划的指标时，如仅仅