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绩效管理实施之前的试点与准备

1-1绩效管理实施之前的试点与准备

绩效管理实施很可能导致组织的大规模变化。

该系统的适用范围越大，所需实施任务的规模也就越大。

即使把系统有选择地局限在以雇员为核心的方式上，系统的实施仍然是一项非常艰巨的任务。

同时，绝不能认为所涉及的系统（或各种系统）必然会按照预期的目标运行。

因此，应分阶段进行实施，在系统的监督下，首先从小范围的实验阶段开始，即对系统进行试运行实验，这就是通常所说的“以点带面”、“搞试点”。

1、选择实验单位或部门

在选择适当的实验单位或部门时，需要根据下面问题进行：

①所选择单位的规模是否适当？

该单位的规模既不能为了便于进行研究而过大，也不能为了便于进行各种必要的概括而过小。

②该单位的结构是否具有典型性，是否能代表其他单位？

③能否对该单位的功能进行概括？

④根据实验的原则该单位是否可以被接受？

其他单位是否认为它是一个有代表性的实验地点？

⑤该单位是否因有一些与众不同之处（如生产率最高、管理最松散、工作最努力、雇员最懒惰等）而著称？

⑥高层管理者是否支持该实验的实施？

实验提出是十分艰苦的，而且对于组织原有的结构可能有一定的破坏性，因此，如果没有高层管理者的支持，就很可能在尚未得出任何结论之前不得不半途而废。

通过对这些问题的回答，我们也许会发现，没有任何一个地点能满足系统的全部要求。

在这种情况下，最好在几个部门同时进行实验。

这些实验不仅为检验系统本身提供一个机会，还可以测试各种附加的支持系统，比如所要求的简报/公告和培训。

2、绩效管理简报的内容

简报/公告的内容应该包括系统的目标，建立系统的原因和过程，以及下面提供的其它问题：

①绩效管理系统的宗旨和目标；

②系统的开发过程；

③是否符合经营战略；

④与其它系统的关系；

⑤对各关键方的好处—如雇员、经理和组织；

⑥绩效管理循环的细节以及各种要素，其中包括所采用的方法和文档，如方案的程序和运行方式等；

⑦准确地说明对各方在绩效管理循环不同阶段的要求；

⑧绩效管理的结果：

绩效管理循环的完成情况，绩效管理资料的处理情况，包括资料的保密性；

⑨培训。

尽管有些简报是必需的，但只有简报可能还是不够的。

仅就系统的实施而言，积极参与绩效管理的双方都需要接受培训。

3、管理人员的培训

向管理人员提供的培训，应该根据绩效管理系统的具体内容予以确定。

培训应该包括下面所列的项目：

①目标设定和工作计划的制订，包括绩效考评手段的确定，不仅包括单纯的“技术”，如“良好”目标的特点，还应包括激励及相关的人际关系技巧；

②对工作环境的管理----协助寻找并消除现在制约的方法；

③对能力、行为尺度的理解----组织中使用的特殊能力或行为尺度；

④收集绩效信息和进行绩效衡量---目的、目标、结果、行为和能力；

⑤提供反馈、接受反馈、对反馈作出反应；

⑥检查、明确绩效产生的原因---区分系统因素和个人因素；

⑦指导；

⑧讨论雇员的发展；

⑨进行非正式的绩效检查和正式的绩效检查；

⑩对奖励制度进行管理。

如果培训的内容仅仅是一些比较广泛的人际关系技能培训，哪么，这些培训就根本没有什么实际意义。

经理本身也是雇员，因此，对他们进行培训可能具有双重作用，虽然这种作用并非是培训的本意。

4、雇员的培训

下面列出了雇员培训可能包括的内容：

①参与目标设定---工作目标和开发目标；

②对能力/行为的理解---在组织中使用的特殊能力/行为；

③自我检查/自我评价；

④自我管理行为；

⑤提供自上而下的反馈；

⑥接受反馈。

试运行实验可以揭示出一些必要的变革，这些变革既可能是针对系统本身的，也可能是针对组织环境的某些方面。

在这种情况下，系统的设计与事实是一个反复进行的过程。

在实验中，一旦筛选出需要解决的问题，新的系统就可以根据时间进度，分阶段地引入组织的管理系统，许多与绩效管理有关的变革都具有长期性。

参与试运行实验的人员此后都有可能参与该管理系统的推广。

如“部门经理指导”计划就说明了这个问题。

在整个公司中，各部门的绩效管理的推行和整合工作均由部门经理负责。

这些经理被称为“绩效管理指导”，他们是从各部门的主管人员中挑选出来的。

他们能够担任这一职务，是因为相对于其他人来说，他们更适合这一工作和相应的地位，有着良好的影响力，而且具有参与组织文化变革过程的愿望。

1-2绩效管理的实施与监控

1、绩效管理实施

实施过程是绩效管理中耗时最长的环节，它贯穿于整个绩效管理期间，绩效计划是否能够落实和完成主要依赖于绩效管理实施，绩效考评的依据也来自于绩效管理的实施过程，所以绩效管理实施是一个重要的中间过程，这个过程做得怎么样，将直接影响绩效管理的成败，因此整个绩效管理的实施必须从纠正认识偏差开始做起，并在实施的全过程中监控、纠偏，注意定量考评的信度和效度（见图2）。

绩效管理实施存在一些误区，在绩效管理过程中，绩效管理实施的环节常常被许多企业所忽视。

绩效考评政治因素及偏差控制

纠正认识偏差

小范围试点

（图2：

绩效管理实施与监控全过程）

误区一：

绩效管理重要的是计划与评估，中间的过程是员工自己工作的过程。

不少管理者认为对于绩效管理来说，重要的是事先做好计划以及绩效期结束时对绩效进行评估，而中间的过程则不需要进行过多的干预。

其实很多员工都盼望着能在绩效管理实施过程中与经理人员进行沟通。

这种沟通不仅仅是为了解决一些工作中的问题，还是因为员工在紧张繁忙的工作中特别需要满足能够被别人关注、被别人认可的愿望，在压力之下特别需要的是一种宽松的氛围。

因此，需要强调的是，不管公司的绩效考评是三个月做一次、半年做一次、还是一年做一次，对员工的绩效管理都应该是持续不断的。

千万不可以在年初与员工制定了绩效目标之后，直到年末进行绩效考评时才对员工进行反馈，这样很可能造成员工流失率的提高。

误区二：

对员工绩效的管理就是要检查监督员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。

有些经理人员总是表现出对员工不放心的态度，总担心员工无法很好地完成工作，因此过多地关注员工的工作细节。

其实绩效管理往往是一种目标管理，经理人员应该花精力关注的是员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况，对于具体的工作过程，则不必过分细致地关心。

而有的经理人员不但关心员工做出了什么结果，还关心员工是怎样做出这种结果的。

员工认为，既然给自己设定了目标，哪么自己就应该有一定的权力决定如何达到目标，经理人员不必事无巨细地干涉自己的行动自由。

如果经理人员管得过细，员工就会有种不被充分信任的感觉。

误区三：

认为花费时间作记录是一种浪费。

在绩效管理实施的过程中，有些人常常认为员工是最忙碌的，而经理人员则是把任务分派下去，自己就没有什么事情可做了。

其实，经理人员有大量的事情需要做，至少为了在绩效期满进行考评时能够拿出事实依据来，他们也应该作大量的记录。

而有的经理人员则过分相信自己的记忆力，不愿花费时间作记录，这样在进行考评时只能依靠印象，难免有凭主观判断的倾向。

在绩效管理实施的过程中不作记录，一方面，由于在绩效考评时对员工工作表现的记忆不够清晰，容易造成对事实的歪曲；

另一方面，在与员工进行沟通时，由于没有足够的事实依据在手中，容易引起争议。

所以，在制订了绩效计划之后，绩效管理实施的过程中需要做的事情主要有两个：

一是持续的绩效沟通，二是收集员工相关工作表现信息。

1、绩效实施工作之一：

持续的绩效沟通

员工和经理人员通过沟通共同制订了绩效计划，但这并不意味着后面的绩效计划执行过程就是完全顺利的。

员工会完全按照计划开展工作吗？

计划是否足够周全，考虑到了全部需要考虑的问题？

经理人员是否可以高枕无忧地等待着员工工作的结果？

很显然，答案是否定的。

在绩效管理的实施过程中，员工与经理人员进行持续的绩效沟通，其目的在于以下几个方面。

⑴通过持续的沟通对绩效计划进行调整

俗话说：

“计划赶不上变化。

”因此，在绩效管理实施过程中进行持续的绩效沟通的第一目的就是为了适应环境的变化，适时地对计划作出调整。

在绩效管理实施开始时制定的绩效计划很可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现。

例如，由于竞争对手的产品变化而不得不改变对自身产品性能的要求；

由于意外的困难或障碍而不得不将工作业绩的数量降低或时限变得更加宽松一些等。

因此，通过在绩效管理实施过程中员工与管理者沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应环境的需要。

⑵员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息

员工在执行绩效计划的过程中需要了解到的信息主要有以下两类：

①关于如何解决工作中的困难的信息。

由于工作环境的变化加剧，员工的工作也变得越来越复杂，在制订绩效计划时很难清晰地预料到所有在绩效实施过程中遇到的困难和障碍，因此，员工在执行绩效计划的过程中可能会遇到各种各样的困难。

由于问题是层出不穷的，因此员工不希望自己在工作的过程中处于孤立无援的状态，他们总是希望在自己处于困境的时候能够得到相应的资源和帮助。

试想，当一个员工遇到困难的时候，他当然不希望经理人员对此置之不理，或者对他说：

“这是你自己职责范围内的事情，应该由你自己来解决。

”

②关于自己工作做得怎么样的信息。

员工都希望在工作过程中能不断地得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改善自己的绩效和提高自己的能力。

如果在一年或半年的绩效期间内，经理人员从来没有指出过他们的不足之处，而到了绩效期结束的时候却列举出一大堆问题来数落他们，哪么试想员工的情绪能好吗？

因此可以说绩效沟通过程就是员工不断改善和提高自己绩效的过程。

⑶经理人员需要得知有关的信息

作为经理人员，也并非在与员工一起制订了绩效计划之后就可以高枕无忧、等待收获成功的果实了。

他们需要在员工完成工作的过程中及时掌握工作的进展情况，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，协调团队的工作。

如果经理人员不能通过有效的沟通获得必要的信息，哪么也就无法在绩效考评的时候对员工作出恰当的评价了。

另外，及时了解信息还可以避免在发生意外时措手不及，可以及早在事情变得棘手之前处理问题。

因此，无论从员工的角度还是从管理者的角度看，都需要在绩效管理实施的过程中进行持续的沟通，因为每个人都需要从中获得对自己有帮助的信息。

2、绩效实施工作之二：

收集员工相关工作表现的信息

客观、公正的绩效考评一定不是凭感觉进行的，考评的依据来自于绩效管理实施过程。

可以说，绩效管理实施环节是为绩效考评环节准备信息的。

所以在绩效管理实施的过程中就一定要对被考评者的绩效表现作一些观察与记录，收集必要的信息。

⑴为什么要收集绩效信息

①提供绩效考评依据。

在绩效管理实施的过程中对员工的绩效信息进行记