系统集成项目管理工程师小抄格式已经做好_精品文档Word文档格式.doc

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该项目要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。

时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。

钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。

根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。

拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。

但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。

鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。

本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。

系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。

【问题1】分）在制订进度计（7划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？

【问题2】分）实施项目的系（5统集成商B目前的组织类型是什么？

如何改进其项目的组织方式？

如何改进其项目管理的流程？

如何降低管理外地项目的成本？

【问题3】分）在项目实施过（3程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？

答题思路：

答题思路【问题1】沟通，强调该项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。

使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。

从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。

增加资源，引入经验丰富的员工并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。

赶工，项目员工通过加班来加快项目进度尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务优化外包，采购等环境并全程监控【问题2】系统集成商B的组织方式是职能式的。

答题思路：

【问题1】1.沟通，强调该项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。

使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。

2.从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。

3.增加资源，引入经验丰富的员工4.并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。

5，项目员工通过加班来加快项目进度【问题3】6.尽可能地调配非关键路径上与客户高层沟通，了解客户对项的资源用于关键路径上的任务目实施情况的反映，维护客户关7.优化外包，采购等环境并全程系，发掘新的项目机会。

监控参加周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。

【问题2】4.2项目的组织结构1.系统集成商B的组织方式是职阅读下面叙述，回答问题1至问能式的。

题3，将解答填入答题纸的对应2.系统集成商B的组织方式应该栏内。

改为矩阵型。

【说明】3.最好的办法是项目下阶段的某系统集成商B最近正在人员提前介入到前一阶段，如在争取某钢铁公司A的办公网络项目的售前阶段，负责项目实施迁移到外地的项目。

李某是系统的项目经理正式参与售前工作。

集成商B负责捕捉项目机会的4.另外，做好项目实施流程间的销售经理，鲍某是系统集成商B交接工作，如建立一套完整的项负责实施的项目经理。

由于以往目售前和项目实施阶段之间的项目销售经理的过度承诺给后交接规范和要求－包括文档、培2.4在项目工作安排方面，继的实施工作带来了很大困难，训、合同等内容。

特别注意管理好各个接口，如项此次鲍某主动为该项目做售前5.委托、分包给当地有资质的集目成员之间或部门之间的工作支持。

该办公网络迁移项目的工成商，或在当地招人。

如果材料交接，技术交接、资源交接作包括钢铁公司A新办公楼的和服务在当地采购可降低成本。

综合布线、局域网络系统升级、压低人员差旅费，事宜虚拟远程2.5加强项目沟通，适量增机房建设、远程视频会议系统、的沟通和售后服务手段。

加项目信息收集、整理、分析和生产现场的闭路监控系统等5发布的频次，这样能及时发现项个子系统。

钢铁公司A对该项目【问题3】目问题，利于及时采取纠正措的招标工作在2006年8月4日1.与客户高层沟通，了解客户对施。

可以通过电子邮件等手段，开始。

该项目要求在2006年12项目实施情况的反映，维护客户及时将项目进展情况、存在的问月29日完成，否则将严重影响关系，发掘新的项目机会。

题和纠正措施通报给全体项目钢铁公司A的业务。

时间已到2.参加周例会，或至少每周首一成员、不要忘记抄送给项目成员2006年8月8日，钢铁公司A次周报以了解项目的进展和问所属部门的经理，如果有必要，希望系统集成商B能在8月15题。

甚至抄送给公司管理层。

日前能够提交项目建议书。

钢铁3.参与可能发生的变更的前期4.4项目生命周期模型公司A对项目的进度非常关注，评审工作。

2009上这是他们选择集成商的重要指4.负责或者协助收款。

阅读下列说明，回答问题1至问标之一。

根据经验、钢铁公司A4.3项目组织结构题3。

将解答填入答题纸的对应的实际情况和现有的资源，鲍某阅读下面叙述，回答问题1至问栏内。

组织制定了一个初步的项目计题3，将解答填入答题纸的对应【说明】划，通过对该计划中项目进度的栏内。

小赵是一位优秀的软件设分析预测，鲍某认为按正常流程【说明】计师，负责过多项系统集成项目很难达到客户对进度的要求。

拟《系统集成项目管理工程的应用开发，现在公司因人手紧订的合同中将规定对进度的延师》教程第23章-案例分析张，让他作为项目经理独自管理误要处以罚款。

但是销售经理李23.1.7一个类似的项目，他使用瀑布模某则急于赢得合同，希望能在项型来管理该项目的全生命周期，目建议书中对客户做出明确的答题思路：

如下所示：

进度保证，首先赢得合同再说。

1、强矩阵型组织结构的特鲍某和李某在对项目进度承诺点是：

它具有很多项目型组织的项目进行到实施阶段，小赵的问题上产生了分歧，李某认为特征，具有拥有很大职权的专职发现在系统定义阶段所制订的鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认项目经理和专职项目行政管理项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现为李某乱承诺对以后的项目实人员。

在都冒了出来。

项目工期因而一施不负责任。

本着支持销售的原2、在强矩阵组织中，为协再延期，成本也一直超出。

则，鲍某采取了多种措施，组【问题1】分）（6织制订了一个切实可行的进度调项目经理和职能部门经理的根据项目存在的问计划，虽然其报价比竞争对手略权责，应：

请简要分析小赵在项目整体2.1在公司管理思想和原题，高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成则上，明确矩阵型组织的特征：

管理方面可能存在的问题。

★能够以项目为导向【问题2】分）（6商B中标。

系统集成商B中标后，

（1）请简要叙述瀑布模★有了客户问题处理中心由其实施部负责项目的实施。

★协调工作由项目管理队型的优缺点。

【问题1】分）在制订进（7

（2）请简要叙述其他模度计划时，鲍某可能会采取哪些伍承担型如何弥补瀑布模型的不足。

★能够明确责任措施使制订的进度计划满足客【问题3】分）（3★资源来自各职能部门，并户的要求？

针对本案例，请简要说【问题2】分）实施项目的且这些资源可在不同项目中共（5明项目进入实施阶段时，系统集成商B目前的组织类型享项目经理小赵应该完成★专业人员在技术上可相是什么？

如何改进其项目的组的项目文档工作？

织方式？

如何改进其项目管理互支持★各专业员工组织上仍归的流程？

如何降低管理外地项属其职能部门，因此项目结束【问题1】目的成本？

1.软件设计师小赵第一次担任【问题3】分）在项目实后，员工“有家可归”（32.2在公司制度上，明确职项目经理，独立管理一个项目，施过程中，负责售前工作的李某

系统集成商B的组织方式应该改为矩阵型。

最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。

另外，做好项目实施流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求－包括文档、培训、合同等内容。

委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。

如果材料和服务在当地采购可降低成本。

压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。

应继续承担哪些工作？

能部门和项目经理之间的权责分配关系：

－－资源、人员日常归职能部门经理管理和考核；

－－在项目实施期间人员、资源由项目经理全权管理和考核；

2.3建立一个清晰的项目管理流程，明确项目经理在项目实施期间的权力和责任；

定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。

这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。

例如：

－－严格加强项目章程的规范性和严肃性，任命项目经理的必要性－－项目所需资源，由项目经理提出申请，职能经理负责委派人员；

－－项目实施期间的考核由项目经理负责，项目结束后，人员回到职能部门，考核内容也转交给职能经理，最终由职能经理负责全部考核－－项目管理部经理和资源部门经理对等处理项目过程中项目目标和资源提供的决策问题；

缺乏项目整体管理经验和技能；

2.小赵选取瀑布模型作为项目整体管理的生命周期模式，缺乏科学的论证和系统的评估，开发模型的选取没有进行可行性分析和论证；

3.在系统论证阶段制定项目整体计划时，对进度计划没有采用科学的方法，如类比估算法，专家判断，三点估算，应急时间等。

4.对项目需求和功能没有进行严格的需求分析、范围定义；

5.在项目范围上没有制定WBS，规划项目实施范围；

6.小赵没有对项目范围进行严格的范围确认；

导致项目范围界定不清7.实施阶段，没有对项目范围进行范围控制，遵循规范的范围变更控制管理，导致范围蔓延【问题2】书上162页1、瀑布模式的优点是2、为弥补瀑布模型的缺点，可