教材任务三连锁经营采购计划管理Word文档下载推荐.docx

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2、连锁企业商品采购计划编制方法；

任务一:

连锁经营采购计划

引导案例：

日本卡斯美的采购商品分类

日本卡斯美拥有102家连锁超市，年销售额约为1480亿日元，折合人民币123亿元，经营的商品品种约为12000种。

他在开办连锁超市时，首先要做的工作是决定卖什么商品，即把商品的大分类、中分类及小分类确定下来，这就要根据当地消费者的消费水平、消费习惯来确定商品分类表。

由于各地区消费习惯的差别，各地超市的商品分类表也不相同。

比如说南方地区由于天气炎热，饮料可作为一个大类来经营。

在商品的经营和管理上，卡斯美有一套根据自家的理解而设定的分类框架。

普通的做法是，按照使用者的用途或TPOS（时间、场所、动机、生活方式）设定商品分类。

分类框架设定好后再筛选，寻找应备齐的具体商品品种，最后建立起自己的商品体系。

采购计划是采购管理进行运作的第一步，制定连锁经营采购计划的目的就是要根据消费者的需求、企业的销售能力和采购环境容量等制定采购种类清单及采购日程表。

只有指定了正确的连锁经营采购计划，才能制定出正确的采购订单计划，从而有效的降低库存和连锁经营采购成本。

任务一连锁经营采购计划

商品采购计划是指企业管理人员在了解市场供求情况，采购管理活动所做的预见性的安排和部署。

它包括两方面的内容：

一是采购计划的制定、二是采购定单的制定。

一、商品采购计划的概念

计划是管理的首要职能，任何组织都不能没有计划。

所为计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡可观需要和主管可能，通过科学预测，提出在未来一定时期内组织所要达成的目标以及实现目标的方法。

换句话说是指管理人员对未来应采取的行动所做的谋划和安排。

采购计划是企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业生产经营活动过程及掌握物品消耗规律的基础上，对计划期内的物品采购活动所做的预见性安排和部署。

采购计划化是管理的首要，是采购管理的第一步，计划制定的合理，直接关系到整个采购经营的运行是否舒畅，经营利润的空间大小，是零售企业生存的根本。

狭义的采购，是指以购买的方式来获得商品，即企业根据需求编制采购计划、审核采购计划、选择供应商、经过双方商务谈判确定价格和交易条件，最终签订采购合同并按要求收货付款的过程。

广义的采购，是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过其他途径取得物品的使用权，来得到满足自身需求的目的。

采购计划是对将来采购、经营管理的安排，及采购人员充分了解市场供求情况，经营品类的各个角色定位，零售企业的库存和资金状况等因素，根据企业的经营特点，对在一定时期内的商品采购活动的预见性的布置和安排。

二、连锁零售企业商品采购四原则

原则一：

适宜的价格

　作为采购商，谁都希望获得便宜的价格，可是“便宜没好货”，特别是在专业店，这种现象尤其严重，因此，首先应该把“便宜”这个词义弄清楚。

便宜分三层含义：

　　第一，同样的商品，价格确比其他商店便宜。

它又区分为三种情况：

（1）商品的品牌、品号和品目相同。

（2）商品品质相同。

（3）仅名称相同。

第（3）条很明显品质不同，而且被含在后面阐述的第二种含义之中。

（1）和

（2）一般按零折扣销售，在美国的连锁业中被命名为“Cheapprice”。

它是以不同于商品流通阶段一般业界习惯的交易方式或条件进行采购的。

人们应该回避这样的折扣，可是消费者常常要求的条件是:

“如果是同样的商品价格就应便宜”。

第二，折扣（DiscountPrice），这个在日本易于和折扣价相混淆。

美语的原意是，在生产加工阶段用同以前不同的方法生产而便宜下来的价格。

这一点，同便宜在对象、对策上完全不同。

作为采购商研究问题时，有必要比便宜的商品花费更长的研究时间。

在美国连锁商店的经营上，便宜价格商品的采购充分实现后，作为下一个能力阶段就是以折扣价商品为对象。

可以将前面列出的适销商品用更优惠的价格采购，潜在商品用折扣价采购。

或者换一个角度讲，便宜价是对采购渠道和交易条件的挑战，折扣价是对产品开发的挑战，可以以此相区别表现。

第三,具有顾客容易支付的价格特性。

无论商品具有多么突出的功能，其价格应为大多数消费者所能接受。

这在日本自古以来表现为适宜价格。

它是一种轻松支付的价格，或者是一种同意后可以支付的价格。

原则二：

信赖性和持续性

　　一般来讲，信赖性包含售价、品质（功能）、日后也能销售这三层意义。

售价的信用是讲任何时候的销售价格对于顾客都处于同一水平。

这时，顾客不用看价签或菜单就会决定购买。

　　在考察美国的连锁业的时候，日本人最吃惊的就是这一点。

顾客不看价签就决定购买，在日本，这若不是富有的客户，是无法想像的。

　　商品品质、功能也一样，不加认真核实就冲动地购买，也是因为消费者对美国连锁商店经营的商品具有绝对的信任感的缘故。

　　“只要某某连锁店经营，价格和品质就可以信赖”，这种来自消费者的信赖正是业内经营者的自豪。

正因为如此，当收到顾客对经营商品的投诉时，他们常通过真诚的最大限度的道歉来进行事后处理，也会对业内有关责任人进行处罚。

美国的连锁商店早在20世纪初期，就提出了“退货还款，交换自由”及“保证满意”等口号。

在美国，顾客对零售连锁店、食品服务连锁店的信任超过了对名牌产品的信任，因此，厂家或产地对消费者进行的大众宣传很少，在连锁商店的广告中，许多却加进了厂家名称和商标。

原则三：

大众化和实用化

大众品（EverybodyGoods）并不是百分之百的人使用的意思，正确地讲，应该是多数人（MostPeople）即八成人使用的意思。

那是在收入、趣味、性格、学历、职业等没有区别，约有八成的人经常购买的商品。

如有可能，在性别和年龄上也一样。

这是将客户层扩大的考虑方法。

日本商界的人们一般考虑的是它的另一面。

许多商店努力卷入更狭隘的客户层。

在日本的商工会议所的推销员资格考试或通产省的中小企业诊断师的资格考试中，都把“追求狭隘的客户层”作为正确答案。

但这些是以单体店经营为前提的。

　大众品、实用品含义是多数人希望购买而且可以轻松购买的商品。

并非所有人对店内所有商品都如此，而是多数人对多数商品。

一件商品,如本质不是流行，则没有进行连锁的意义。

连锁商店的经营活动虽然拥有相同的便利性，它是把生活用品作为主力商品向消费者提供，同时要谋求满足超过一半的购买力。

这样一来，经营的商品必须是大部分人使用或食用的商品。

例如，为了把青年人喜爱的设计使用在青年人以外的少年和中年人身上，应该努力改变其型号和性能以扩大客户群体。

在这一点上，独立店经营和连锁店经营的努力方向完全不同。

其次,实用品是一日之中或一周内一次又一次使用，而且在很长一段时间里使用频率较高的商品。

在日本市场，100克800日元的鸡素烧肉和100克280日元的大众肉的使用频率不同，如果连锁化，100克300日元以下的牛肉就应该获得65％的垄断。

而100克800日元的牛肉即使垄断，因为频率小，也不能谋求连锁。

价格越高，频率越小，因为这不属于实用品。

原则四：

产品不古老

　　所谓商品不古老，不是商品必须新的意思，而是指商品质量在由每个品种决定的库存年龄的限制范围。

在超级市场业态上，使用着公示（OpenDating）的方法。

在日本，通过“品质表示法”来标识生产日期，这同公示日期的含义不同。

把商品的价值完全确保的期限在一个一个商品上表示出来才称为公示日期。

　　　为了以不古老的形态筹措商品，储存商品时限的披露制度很必要。

在企业效益不高，市场不景气时，首先最深刻的问题是商品的库存量过大，商品的周转率过低，相应资金运行恶化，周转差额资金缩小，而最根本的原因就在于没有实行储存时限披露制度。

使这一制度成为可能的手段是，变换价签或价签文字的颜色，颜色有三种即可，以四小时为单位变换，两个之前的颜色必须披露。

例如最初以蓝色开始，然后向黑色转换。

第三种颜色从绿色开始时，就必须披露黑色。

无论什么样的商品，有这三种颜色足够使用。

这样一来，只要看到颜色就知道哪些商品超过储存时限。

但应注意不要搞错。

品种不同，储存时限也不同。

像面包那样储存时间较短的商品，一般的储存时限是4小时；

带有包装的生肉储存时间约24小时；

有关的快餐食品或自己动手制作的产品（DIY产品），因为一年中商品周转率是6至7次，2个月一次周转，所以2个月一变颜色，披露2个月前的颜色就可以。

三、连锁经营采购的目标

目标是计划的根据，任何计划都是根据目标制订的。

因此，连锁经营采购目标是制订连锁经营采购计划的依据。

连锁经营采购的总体目标是：

获得的商品应该是货真价实的，既满足质量方面的要求，数量是符合要求的，并以准确的时间发送至正确的地点；

商品必须来源于适合的供应商——一个可靠的、将及时的履行其承诺和义务的供应商。

同时，与之相适应的，还要获得合适的服务；

当然价格也必须是合理的。

这就是说，连锁经营采购必须同时满足上述条件。

如果发送的商品不能达到质量或效果标准，或是他们直到实施营销计划之后才被送到门店，以至于造成销售中断的话，那么即使以最低的价格去购买商品也不能被接受。

反过来说，如果购买的商品是出于急需，购买者就不能按正常的购货流程去提前采购，这时的价格也许比正常价格高的多。

连锁经营采购决策者总是试图去协调这些常常是相互冲突的目标，他们通过做出取舍来得到这些目标的最优组合。

对连锁经营采购总体目标的更具体的表述如下：

（一）提供不间断的商品供应，以便使整个组织正常运转。

商品的缺货会使企业的经营中断，由于必须支出的固定成本带来的运营成本的增加以及无法兑现向顾客作出的承诺，会造成极大的损失。

（二）使存货成本和损失最小。

保证商品供应不中断的一个办法是保持大量的库存，但是库存必然要求占用资金，而占用的这些资金不可能用于其他方面。

一般保持库存的成本每年要占库存商品价值的20％~50％，如果连锁经营采购部门原来用2000万元库存才能维持企业正常运转，而现在仅用价值1000万元的库存就能保证企业正常运作的话，那么在年存货储存成本占库存商品价值30％的情况下，1000万元库存的减少不仅意味着多出了1000万元的流动资本，而且还意味着节省了300万元的存货费用。

（三）发展有竞争力的供应商。

一个连锁经营采购的部门必须有发展供应商、分析供应商的能力，从中选择合适的供应商并且与其一起努力对流程进行持续的改进。

归根结底，连锁经采购部门的成功依赖于以上这些能力。

只有当最后确定的那个供应商工作上讲效率，而且富有责任感的时候，连锁经营才能最终以最低的成本得到它需要的商品和服务。

例如，如果连锁经营企业采购部门的一套复杂的计算机系统的供应商后来停业了，因而不能进行长期的系统维护、修改和升级，那么，起初是很优惠的价格，现在由于供应商不能继续履行其承诺的义务，就会产生很高的生命周期成本。

（四）当条件允许的时候，将采购的商品标准化。

商品标准化的内容包括：

名词术语统一化，商品质量标准化，商品零部件通用化，商品品种规格系列化，商品质量管理与质量保证标准化，商品检验与评价方法标准化，商品分类编码标准化，商品包装、储运、养护标准化。

（五）以最低的总成本获得所需的商品和服务。

在一家典型的连锁经营企业中，企业采购部门的活动消耗的资金比例最大。

在确保质量、交货期和服务等方面的要求都得到满足的前提下，采购部门应该全力以赴地以最低的价格获得所需的商品和服务。

（六）提高公司的