HRBP未来人力资源的发展方向强烈推荐Word文档格式.docx

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优秀的政委，辅助军官完成使命

　　采访刘总，一定会从说起。

因为刘总有多年的设计经验，谈起这一话题得心应手。

　　说到，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的组织结构则另辟蹊径。

其主要有三大功能：

第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。

第二是人力资源政策，制定业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。

第三就是人力资源咨询，在联想把它叫做（），与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。

的具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。

二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。

三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。

刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，的这三点职能侧重点各不一样，要根据实际情况安排工作重点。

“的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。

如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。

”

　　刘总做了一个形象的比喻：

“就像军队中政委的角色，辅助军官带领军队完成使命。

如《亮剑》中的李云龙与政委赵刚，就是赵刚的角色。

其实在有的企业，就把这个岗位叫做政委。

　　刘总考察过多家设置职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模式，且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。

就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强，那么部队对政委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。

　　联想，一个让人来了就不想走的公司

　　高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不强，往往哪里薪水高，就往哪里跳。

然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作，它强大的感召力留住了一批精英人才。

　　那么联想留人的秘诀是什么?

　　答案当然是综合的。

有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都是留人的关键因素。

联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚力。

此外，“注重员工感受”更是留住了员工的心。

　　比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。

而联想的做法却更人性化。

直线经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、还是客户的因素，或是个人能力问题。

若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换岗。

　　关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方面。

联想调动员工到不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和顾虑，并尽力协助解决。

对于外派的员工,除了工作上的安排外，还会周全考虑他的家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚至还给予带配偶补贴，鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。

难怪刘总说：

“在联想工作六年多，感情特别深。

　　此外，公司还很关注员工工作的舒适度。

比如办公区布置、弹性工作时间，定期做团队建设活动。

如果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的空间。

休假、唱歌、旅游，或者去香港购物，都可以。

因为一张一弛，才是高效工作的法则。

　　以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统工程的实施，让员工对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠成的事。

　　三大措施保证的客观中立

　　的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。

但问题是，当成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?

的确太有可能!

这也是企业实施的难点之一。

　　刘总说：

“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个的岗位。

是向业务部门负责人汇报的，甚至还是业务负责人招进来的，这样一来，不仅本身的中立性很难保证，甚至成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是的活儿，日子长了，和业务领导混熟了，中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置的意义也就没有了。

　　后来，联想做了一系列的变化来保证中立。

首先，明确组织结构和汇报关系。

比如编制、薪酬、考核都划归部门管理，而不是向业务领导汇报。

其次，在地理位置分布上也做了精心设置。

华东的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有却不在当地办公，而是集中在上海，这些在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的11来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。

这样与部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在专业工作上贡献专业价值。

最后，提高招聘门槛，保证的专业度和成熟度。

以前招聘，工作两三年的也可以做，现在至少要5年以上的从业经验才能入门。

年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。

此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑的价值，这样做出的解决方案才能为业务部门接受。

为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。

　　总之，对的评估有三大方面。

第一是专业知识。

指对人力资源、心理学、人性的理解。

第二是对行业的熟知程度和意识。

若以前在其他行业工作，能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。

那么这样的人来行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。

第三是个人影响力。

比如个人视野，大局观，沟通技能等。

最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。

若一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。

在中国实施的关键成功因素：

一项针对已经推行了的公司的全球调研发现，有53%的公司认为在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。

的关键成功因素是什么？

笔者认为有如下几点：

1.发展的技能：

如前所说，提供业务所需的解决方案需要既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。

在中国企业，很多是业务出身的，这群人如果转型为虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；

这就需要系统提升的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为的需求。

在转型到岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备；

2.帮助业务主管的做好准备：

推行不成功的第二个原因是业务主管不知道到底应该干什么，因此还是回到老路来要求；

因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。

很多企业因为到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行时，笔者建议向业务汇报，这样可以确保业务主管将当成是自己人，有足够的来发挥的作用；

3.帮助从事务性工作解脱出来：

推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3～5年的时间，在过渡期有大量的事务性工作还要自己承担，导致产生挫败感。

解决这个问题的办法是在团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。

工作目标：

一般监督下开展工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策，如薪酬和福利，人员编制和终端，员工培训与发展，组织发展，委托管理，员工在指定的作业面积（S）关系，支持服务交付，标准，时间表和遵守法律的单位目标的成就。

跟踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化，可能会影响现有的政策/程序。

主要职责：

1发展：

监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公布的组织结构和员工型材。

评估现有的就业岗位，初级水平和的立场，以确保在适当的组织水平的内部公平。

巩固总人数的发展数据，以确保商定的人数规划是坚持和警报管理的任何偏差。

2和终止：

协调与有关管理人员，并按照商定的程序，以填补初级/临时空缺。

最初来源的就业/猎头机构，根据商定的标准。

准备和协调招新的定居活动，包括起草到达通知，员工培训方案，以促进新入职的解决和工作启动。

继续终止程序，以确保顺利分离，包括巩固员工流失率统计，以支持员工保留政策/计划的准备。

3和优点：

源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务，以支持对他们的服务交付反馈。

员工福利计划的解释。

准备参加在选定的C＆B调查和对调查结果进行初步分析，以支持对薪酬调整的建议，确定公司在市场竞争力的薪酬数据。

跟踪和更新的重要的经济预测，如消费物价指数，失业率，，支持的C＆B方案的修改和每年的薪酬调整的建议。

流程的准确薪金，并及时登记银行，以满足界定薪金发行日期。

4培训和发展：

组织培训计划的时间表，以确保交付和出席，其中包括改变/修改/改进程序，时间表的建议，以确保在组织培训活动的有效性和效率。

整合培训评估数据，以备培训供应商的选择和培训需求分析。

　　国际化挑战中的企业文化变革

　　联想成立20年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。

值得介绍的是它的（&

）组织和人才计划。

该计划是每年在固定的时间给全员做评估，从下往上，逐层汇报。

从业绩、潜力两方面评估每个人能在联想走多远。

如果某人的表现总是比同岗位的人表现优异，他将获得晋升机会。

当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人员的共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作，因为我们要对每个员工负责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并提供发展空间。

　　随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。

刘总表示，联想是有愿景、民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战，新文化的建立并不是一帆风顺的过程。

全球化发展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、包容、妥协，发挥员工优势，激发创造性。

而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个磨合的过程，比如，一位总经理承诺季度销量20万台，然而第二个月说市场很淡，只能卖15万，第三个月下来，实际完成只有13万台，这能包容吗?

这其实是不能信守承诺。

”刘总说：

“东西方文化都有精髓之处，也存在许多差异，理解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但最后说到可能做不到，这里面有文化差异的问题。

而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。

　　于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。

第一，想清楚再承诺。

比如承诺销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给出承诺。

第二，承诺必须兑现。

要积极寻找市场机会，整合各方面信息和资源，想方设法达成原定目标。

第三，公司利益第一。

高层管理人员匹配长期激励计划，同时也要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守