企业人力资源管理师二级能力要求知识点重点_精品文档Word文档格式.doc

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①对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。

②分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。

③向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。

④将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

⑤分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。

⑥将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

12、企业人力资源供不应求的措施；

①将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺职位。

②如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

③可以根据劳动法的规定延长工作时间。

④提高企业资本技术结构，提高工人的劳动生产效率，形成机器替代人力资源的格局。

⑤制定聘用非全日制临时用工计划。

⑥制定聘用全日制临时用工计划。

13、企业人力资源供大于求的措施；

①永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

②合并和关闭某些臃肿的机构。

③鼓励提前退休或内退。

④提高员工整体素质，为企业扩大再生产准备人力资本。

⑤加强培训工作，使员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。

⑥减少员工的工作时间，随之降低工资水平。

第二章 

招聘与配置

1、企业员工素质测评的步骤和程序：

①准备阶段：

（收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定、选择合理的测评方法）。

②实施阶段：

（测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序（测评指导、实际测评、回收测评））。

③调整阶段：

（引起测评结果误差的原因、测评结果处理的常用分析法、（集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析）、测评数据处理）。

④综合分析阶段：

（测评结果的描述（数学描述、文字描述）、员工分类（调查分类标准、数字分类标准）、测评结果分析（要素分析法、综合分析法、曲线分析法））。

2、面试的基本程序包括：

①面试的准备阶段（制定面试指南、准备面试问题、评估方式确定、培训面试考官）；

②面试的实施阶段：

（关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段）；

③面试的总结阶段：

（综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档）；

面试的评价阶段。

3、面试中的常见问题：

①面试目的不明确；

②面试标准不具体；

③面试缺乏系统性；

④面试问题设计不合理；

⑤面试考官的偏见。

4、面试的实施技巧包括：

①充分准备；

②灵活提问；

③多听少说；

④善于提取要点；

⑤进行阶段性总结；

⑥排除各种干扰；

⑦不要带有个人偏见；

⑧在倾听时注意思考；

⑨注意肢体语言沟通。

6、结构化面试的实施程序主要包括；

①构建选拔型素质模型；

②设计结构化面试提纲；

③制定评分标准及等级评分表；

④培训结构化面试考官；

⑤结构化面试及评分；

⑥决策。

9、无领导小组讨论的操作流程是：

①前期准备，（编制讨论题目、设计平分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组）；

②具体实施阶段（宣读指导语、讨论阶段）；

③评价与总结（参与程序、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感）。

10、无领导小组题目的设计流程是：

①选择题目类型；

②编写初稿；

③调查可用性；

④向专家咨询；

⑤测试；

⑥反馈、修改、完善。

第三章 

培训与开发

1、员工培训规划的基本步骤是：

①培训需求分析、测评现有成绩，估计它与理想水平的差距；

②工作岗位说明，可观察查阅有关报告文献；

③工作任务分析，对将要涉及的培训进行分类和分析；

④培训内容排序，界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系，据此进行排序；

⑤描述培训目标，任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工；

⑥设计培训内容，聘请专家或借助中介机构选择培训科目；

⑦设计培训方法，采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策；

⑧设计评估标准，采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价；

⑨试验验证，征求多方意见，或进行实验试点，进行诊断，找出问题并修改完善。

2、培训课程设计的程序是：

①培训项目计划（企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划）；

②培训课程分析（课程目标分析、培训环境分析）；

③信息和资料的收集（咨询客户、学员和有关专家，借鉴其他培训课程）；

④课程模块设计；

⑤课程内容的确定（课程内容的选择、课程内容的制作、课程内容的安排）；

⑥课程演练与试验；

⑦信息反馈与课程修订。

5、开发培训教材的方法；

①培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料。

②资料包的使用。

③利用一切可开发的学习资源组成活的教材。

④尽可能地开发一切所能利用的信息资源。

⑤设计视听资料。

6、培训教师的选聘标准包括：

①具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；

②对培训内容涉及的问题应有实际工作经验；

③具有培训授课经验和技巧；

④能熟练运用培训中所需要的培训教材与工具；

⑤具有良好的交流与沟通能力；

⑥具有领导学员自我学习的能力；

⑦善于在课堂上发现问题并解决问题；

⑧积累与培训内容相关的案例与资料；

⑨掌握培训内客所涉及的一些相关前沿问题；

⑩拥有热情和教学愿望。

7、企业管理人员的一般培训的具体内容；

①知识的补充与更新。

②技能开发。

③观念转变。

④思维技巧。

8、企业管理人员培训的方法主要包括：

①在职开发；

②替补训练；

③短期学习；

④轮流任职计划；

⑤决策模拟训练；

⑥决策竞赛；

⑦敏感性训练；

⑧跨文化管理训练。

9、培训效果评估的具体步骤为：

①作出培训评估的决定（评估的可行性分析、确定评估的目的）；

②制定培训评估的计划（选择培训的评估人员、选定培训评估的对象、建立培训评估数据库、选择培训评估的形式、选择培训评估的方法、确定方案及测试工具）；

③收集整理和分析数据；

④培训项目成本收益分析；

⑤撰写培训评估报告；

⑥及时反馈评估结果。

12、培训评估报告的撰写步骤：

①导言；

②概述评估实施的过程；

③阐明评估结果；

④解释、评论、评估结果和提供参考意见；

⑤附录；

⑥报告提要。

第四章 

绩效管理

2、绩效考评指标体系的设计方法：

①要素图示法；

②问卷调查法；

③个案研究法；

④面谈法；

⑤经验总结法；

⑥头脑风暴法；

3、绩效考评指标体系的设计程序：

①工作（岗位）分析；

②理论验证；

③进行指标调查；

④进行必要的修改和调整。

6、提取关键绩效指标的基本方法：

①目标分解法（确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析）；

②关键分析法（通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩层层分解为关键要素，然后把这些要素细分为各项具体的指标）；

③标杆基准法（可以选择的参考企业；

一是本行业领先的最佳企业、二是居于国内领先地位的最优企业、三是居于世界领先地位的顶级企业）。

7、提取关键绩效指标的程序和步骤：

①利用客户关系图分析工作产出；

②提取和设定绩效考评的指标（数量指标、质量指标、成本指标、时限指标）；

③根据提取的关键指标设定考评标准；

④审核关键绩效指标和标准（工作产出是否为最终产品、结果是否具有可靠性和准确性、指标总和是否可解释80%以上的工作目标，关键绩效指标的考评标准是否具有可操作性、关键绩效指标的考评标准是否预留可以超越的空间）；

⑤修改和完善关键绩效指标和标准。

8、企业关键绩效指标标准体系的构建：

企业可以沿着两条主线进行设计；

按组织结构层级进行纵向分解，采用目标-手段相结合的分析方法；

另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标-责任相结合的分析方法，①依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系；

②根据不同部门所承担的责任确立KPI体系；

③根据企业工作岗位分类建立KPI体系。

9、360度考评的实施程序：

①评价项目设计（进行需求分析和可行性分析、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷）；

②培训考评者；

③实施360度考评（实施考评、统计评价信息并报告结果、对被考评者进行培训、制定改善计划）；

④反馈面谈；

⑤效果评价。

10、360度考评实施过程中的注意事项：

①确定并培训公司内部从事360度考评的管理人员；

②实施360度考评方法，应选择最佳时机；

③上级主管应与每位考评进行沟通；

④使用客观的统计程序；

⑤防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为；

⑥准确识别和估计偏见，偏好等对业绩评价的影响；

⑦对考评者的个别意见实施保密；

⑧不同的考评目的决定了考评内容的不同，所注意的事项也有所不同。

第五章 

薪酬管理

1、薪酬市场调查的程序和步骤：

①确定调查目的；

②确定调查范围（确定调查的企业、岗位、薪酬信息、时间段）；

③选择调查方式（企业之间的相互调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开的信息、调查问卷）；

④薪酬调查数据的统计分析（数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析法、回归分析法、图表分析法）；

⑤提交薪酬调查分析报告。

3、岗位分类的基本步骤：

①岗位的横向分级；

②岗位的纵向分级；

③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范；

④建立企业岗位分类图表。

4、企业工资制度设计的程序是：

①确定工资策略（高弹性类、高稳定类、折中类）；

②岗位评价与分类；

③工资市场调查；

④工资水平的确定（将工资水平完全建立在市场工资调整数据的基础上、根据工资曲线确定工资水平）；

⑤工资结构的确定（工资构成项目的确定、构成项目的比例确定）；

⑥工资等级的确定（工资等级类型的选择、工资档次的划分、浮动工资的设计）；

⑦企业工资制度的实施与修正。

5、宽带式工资结构的设计步骤：

①明确企业的要求；

②工资等级的划分；

③工资宽带的定价；

④员工工资的定位；

⑤员工工资的调整。

7、企业员工薪酬计划制定的程序是：

①通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；

②了解企业财力状况；

③了解企业人力资源规划；

④将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表；

⑤根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值；

⑥各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，做出部门的薪酬计划后，报人力资源部汇总；

⑦汇总与整体薪酬计划不一致的需要再进行调整；

⑧将确定的薪酬计划上报企业领导或董事会报批。

8、企业年金设计程序是：

①确定补充养老金的来源；

②确定每个员工和企业的缴费比例；

③确定养老金支付的额度（确定养老金的计算基础额、确定养老金的支付率）；

④确定养老金的支付形式；

⑤确定实行补充养老保险的时间；

⑥确定养老金基金管理办法。

第六章 

劳动关系管理

1、劳动争议仲裁的程序是：

①申请和受理；

②案件仲裁准备；

③开庭审理和裁决；

④仲裁文书的送达；

3、工资集体协商的程序；

①工资集体协商代表的确定；

②工资集体协商的实