房地产项目的流程优化及售后管理.ppt

房地产项目的流程优化及售后管理.ppt

《房地产项目的流程优化及售后管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产项目的流程优化及售后管理.ppt（72页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

房地产项目的流程优化及售后管理,X年X月X日,万科为什么能在宏观调控中实现加速度？

从04年开始的宏观调控被许多业内人士看成是一场危机。

但是任何危机都具有两面性，它既可能是生存的威胁，又可能是发展的机遇。

优秀的公司总是能抓住危机带来的发展机遇。

万科近五年的发展速度：

2003年以前，万科一直保持着20%左右的增长率；而从04年宏观调控开始，万科的发展速度提高了一倍，达到40%左右。

07年中报这两个数字更高达89%和136%。

房地产项目的流程优化与售后管理,热销书执行一书的作者拉里和拉姆，06年又推出了一部新作转型，此书一问世就登上了纽约时报的畅销书排行榜。

书中援引英国著名的小说家HenryTomlinson的话说：

“将军们往往在准备打过去的战争。

”,作者说，企业家们经常具有火热的激情，但所执行的是错误的战略，做着错误的事情。

他们没有理解复杂的市场变化，他们还在面对“过去的市场”。

因此，决定成败的工具、做法和行为可以总结为一句话：

要么转型，要么破产。

也许，我们可以从一本书里找到一点提示。

中国房地产行业正在面临着市场巨变，仅举三点：

第一、市场竞争日益激烈，房地产行业开始走上资本集中的道路,中国房地产市场呈现出高度分散、大大小小开发商各自拓荒的特点。

据统计，全国有六万家左右的开发商。

在大部分城市中，每个开发商理论上仅仅拥有几百个客户。

对比成熟的房地产市场：

香港前九家开发商的市场占有率达到80%；而日本排在第一位的发展商，市场占有率达到29%。

大型开发商加快瓜分全国市场,万科的应对：

早在95年，万科就提出了专业化的道路。

并为此用了长达十年的时间来完成专业化进程。

专业化的提升，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。

万科的全国市场占有率已经从2001年的0.88%，稳步提升到2006年的1.25%,成为国内最大的开发商。

随着客户选择产品、选择服务、选择品牌能力的提高，中国房地产行业开始走上资本集中的道路。

资本集中的过程意味着行业竞争开始激化。

第二、买卖双方的市场矛盾开始激化,由于房价的快速上涨，对比过去一、二年，老百姓在一些大城市买一套住房要多30%50%的债务负担，“房奴”也随之成为这几年的流行词。

房地产行业的客户关系日益紧张。

在媒体上，有人充满仇视地煽动：

房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最“深恶痛绝”的“恶”行业。

万科的应对：

万科认为，自己经营住宅业十多年来积累的最重要的财富，就是一大批忠诚客户。

06年，万科进一步提出改变企业运营方式，将以项目为核心的运营模式转向以客户为中心的运营模式。

第三、房地产市场与政府的发展目标日益对立,有人这样概括房价过快上涨的四大“挤出效应”：

抑制居民其他消费；加剧收入不公；浪费社会资源；影响农村剩余劳动力稳定转移。

显然这些都是与政府的发展目标相对立的。

在一系列措施出台后，今年1月16日，国税总局出台土地增值税清算的通知。

9月27日央行又出台购买第二套房首付不得低于40%的通知。

清算土地增值税等一系列政策对房地产开发行业的发展影响深远，它打击囤积土地；抑制高档项目；要求严格成本管理；迫使开发商改变盈利模式从单项目高利润开发转向成规模高周转开发。

万科的应对：

由于专业化的提升，万科的周转率已经远超过行业平均水平，在同等的利润率水平下，可以获得更高的资产回报率。

万科充分利用了周转速度和规模效应，同时操作着100个左右的项目，多项目快速操作，能够合理规避土地增值税，提高公司的运营效益。

第一讲：

开发商的企业转型与创新,第二讲：

开发商的专业运作平台,第三讲：

开发商的客户服务管理,下面将从三个方面具体解读“万科为什么能在宏观调控中实现加速度”，其中有万科的思考与作法，也不乏其他优秀开发商的思考与作法，我们应该能从中为自己找出一个满意的回答。

第一讲：

开发商的企业转型与制度创新,一、大浪淘沙中的选择:

要么转型，要么破产,二、转型的突破口：

创建客户型企业的六大理由,三、重塑发展商的核心竞争力：

客户导向的专业化操作,基本内容,高速发展的中国经济引发了爆炸式的城市化速度，房地产开发还是个幼稚的行业，突然承担起为数以亿计的城市家庭提供住所的重任。

开发商们采用的小而全的管理模式、手工作坊式的生产手段、叫卖式的经营方法，很快就显得不相适应。

1994年5月开始的宏观调控，范围广，力度大，曾经导致全国房地产市场大萧条，近50%的开发商没有挺过严冬。

据报道，近一年来，北京、上海数量庞大的小型开发商已经开始放弃无力开发的项目或退出开发商行业。

业界预言，将有30%或以上的开发商出局，似乎正在成为现实。

本次宏观调控呢？

一、大浪淘沙中的选择：

要么转型，要么破产,中国的房地产行业仅有20多年的历史，它的发展一直伴随着发展，规范，再发展,再规范，每十年左右就有一次宏观调控。

而北京师范大学金融中心发布的中国房地产金融安全评估报告认为，今后几年80%到90%的开发商都会“死”掉。

显然，我们正处在大浪淘沙的时期，市场正处在强制洗牌、加速集中的过程中，如何实现企业的成功转型，这已成为命系生死的抉择。

但这还不是最后的结果。

全国工商联房地产商会预计，新一轮宏观调控将会使一半的房地产开发商因缺乏竞争力而被淘汰出局。

企业转型是必由之路,企业转型就是改变一种活法。

从改革开放以来，中国的企业大致有两种盈利模式：

一种是作生意；一种是作企业。

对开发商来讲，作生意，则是利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金开发产品去赚钱，作一把算一把。

作企业，就是立足市场，建立一套现代企业的管理机制、业务流程和规范，走专业化发展的道路。

稚嫩的行业，不可能产生大批成熟的企业。

面对市场的发展与变化，开发商唯一的生存之道就是走上企业转型的道路，将过去做生意的运作模式，改变成作企业的运作模式，也就是要走规范化、专业化的道路。

万科在95年就开始走上这条专业化发展的道路。

销售利润率,10%,6%,帕尔迪万科,帕尔迪的销售利润率比万科低67%,规范化、专业化的差距：

万科的楼盘每平米能多卖一、二千元;万科能同时运作100多个项目;万科的项目周转速度比平均速度快一倍；06年20项詹天佑金奖，万科独占5席这些就是大多数开发商与万科的专业化差距。

在专业化方面，万科与美国最大的房地产开发公司帕尔迪公司的差距有多大？

国内标杆万科：

万科的标杆帕尔迪：

20%,12%,净资产回报率,帕尔迪万科,两个67%意味着两个企业的运作效益相差2.8倍,净资产回报率，万科恰恰比帕尔迪低67%,规范化与专业化，就是要建立专业化的房地产开发企业的机制、流程和规范。

这些机制、流程与规范集中体现在20个管理模块中,20个管理模块,客户型企业是对比产品型企业而讲的。

产品型企业将经营的核心放在产品上，客户型企业将经营的核心放在客户上。

什么是客户型企业？

一个广为流传的美国故事,二、转型的突破口：

创建客户型企业的六大理由,理由一：

买卖双方力量对比发生了变化,21世纪被称为新经济时代，有两个显著特征：

1、以现代传播技术为代表的新技术改变了买卖双方信息不对称；2、全球经济一体化打破了区域经济垄断，产品流动性大大加强。

这两个特征大大改变了市场两端买卖双方的力量对比。

为什么要创建客户型企业？

简单地讲：

客户资源是给开发商带来巨大的经济回报的唯一资源。

实证地讲：

六大理由,在买方与卖方的角力中，买方又一次取得了胜利。

这种胜利颠覆了产品型企业基础，孕育了客户型企业的机遇。

案例：

相似产品,为什么卖得不好,买卖双方力量的变化，培养着“刁钻”的客户群体。

他们对产品百般苛求，但对服务的要求却越来越高。

产品已经不是决定他们购买与出价的唯一因素。

面对激烈竞争的市场，06年和07年，开发商们纷纷打出了服务牌，有的公司开始启动4S服务工作；有的公司表示未来将在全国范围内提高服务水平，增加品牌投入；还有的公司将2007年定为服务升级年。

当竞争开始从产品转移到服务，进入到服务竞争阶段，往往意味这个行业走向了成熟。

理由二：

行业竞争的普遍规律,行业竞争的三个阶段，房地产开发也不例外：

1、营销竞争；2、产品竞争；3、服务竞争,92年海尔开始作加法,决定以客户服务为突破口切入彩电,洗衣机,空调和IT的市场.海尔认识到,只有将优秀质量转化成优质服务,才能产生新的竞争优势.,理由三：

两个客户型企业的成长,海尔集团,公司大力倡导客户理念“客户是衣食父母”,建立了国内最大的客户服务体系,从细微处着手,真正落实各项客户服务工作.,今天的海尔已经成为中国最大的电子信息企业,04年产值就超过1000亿,正在顺利地迈向大型跨国公司.,初入房地产,万科就成立了中国第一个专业物业管理公司，将客户服务摆在重要位置.从此,物业管理成为万科房地产的著名品牌。

万科企业,提出了客户是我们永远的伙伴的理念,公司明确将客户关系管理列为规划设计、工程管理、营销管理、物业服务之后的第五大专业领域,06年，万科属下物业管理公司的70多个“物业管理处”统一更名为“物业服务中心”，向20万客户表明“服务为本”的态度。

今天的万科,已经成为国内最大的专业房地产开发企业,成为全国房地产企业的领跑者.万科的目标：

打造世界级的优秀房地产开发公司。

理由四：

老客户的经济意义,由于规模发展的需要，万科将企业内部资源整合转向社会资源整合，展开大量的业务外包，甚至包括项目策划、销售等万科传统的强项。

只有一个例外，这就是物业管理。

万科将能赚钱的业务都分包出去了，为什么唯独没有把赔钱的物业管理包出去？

房地产企业直接花在客户身上的费用：

1、营销费用；新客户2、售后服务费用:

老客户,万科老客户的作用,根据万科早期楼盘的经验数据：

老客户带来的客户占30%左右。

定性测算：

新、老客户投入产出对比,模拟测算的结果：

老客户的投入产出比至少是新客户的4-5倍,为此，万科花费的代价有多大？

超过2个亿！

经验与教训极大地教育了万科，修正了企业航行的船头，最终驶入客户型企业的航道。

一组数字记录了万科的轨迹：

万科已销售住宅的月返修量：

2002年：

0.321条/户2003年：

0.253条/户2004年：

0.128条/户2005年：

0.118条/户,理由五：

处理客户投诉的巨大成本,产品设计,工程质量,客户服务,人力资源,资金实力,产品设计,工程质量,客户服务,人力资源,资金实力,大开发商：

中小开发商：

理由六：

木桶理论比拼最短的木板,我们再来看看美国最大的房地产商Pultehomes:

如果有什么成功信条，按重要性排列应是：

客户社会企业，如果开发商充分考虑客户需求，则会很好地满足社会需求，在这两点得以满足后，事业发展则顺理成章，不用担心赚不到钱。

-PULTE地产国际公司前任主席Mr.JohnS.Gallagher,通过重复购买或者转介绍购买的比率,PulteHomes是唯一一个全国客户满意度连续四年排名第一的房地产公司。

三、重塑发展商的核心竞争力：

客户导向的专业化操作,客户型企业的三个基本特征：

以客户为中心的企业文化以客户为中心的管理架构以客户为中心的业务流程,企业理念是企业及其员工的价值观，指导着企业运作，规范着员工的行为，起着规章制度起不到的作用。

要提高企业的客户服务素质，发展商首先要创新企业的客户理念。

创新客户理念,以提供创造性地解决方案来赢得全球客户的尊敬。

瑞彻姆向客户提供世界上最有用处的和最有职业道德的全部服务。

嘉信理财永远把客户放在第一位。

英伦航空绅士和淑女为绅士和淑女服务。

卡尔顿连锁如果有什么成功信条，按重要性排列应是：

客户社会企业。

Pultehomes客户是我们的衣食父母。

海尔客户是我们永远的伙伴。

万科,客户型企业嘉信,不同的企业文化指导着不同的企业行为。

以客户为核心的企业文化，将会改变企业的运作模式和盈利模式。

三个小时售罄万科会,托尔斯泰讲过“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”：

盖洛普进行的05年满意度调查显示，平均每个老客户向6.28人推荐了万科楼盘，实际成交量率为20.4%。

摘自万科05年年报,2006年相关