精益生产开题报告文档格式.docx

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　　自从日本丰田汽车公司打造出丰田汽车生产系统后，历经几十年持续不断的尝试与努力，从消除企业内部一切浪费MUDA、不合理MURI、不均衡MURA开始，积极实行改善改进活动，来提升企业竞争力。

丰田汽车生产系统使丰田汽车公司在世界同行的竞争中脱颖而出。

所以丰田汽车生产系统广受世界各界的重视。

随后美国麻省理工学院根据其在“国机汽车项目”研究中基于对日本丰田生产方式的研究总结成精益生产的生产管理系统方法。

精益生产主要用来改善企业体制，提升生产力和企业竞争力。

本篇毕业设计是针对浙江泰德光学有限公司金属部半成品车间实行精益生产方式的研究。

　　通过将近一个月的实习生活，我了解到泰德光学目前的主要问题有如下几个：

1、车间加工成产效率较低，2、没有形成一个良好的流水线作业系统3、搬运浪费、动作浪费、库存浪费等随处可见4、工人不能自觉的努力工作。

针对此企业的这些问题，我认为现在急需对泰德光学实施精益生产管理方式来提升企业竞争力。

为了提升泰德光学有限公司的竞争力，我要使用均衡化生产和现场改善两种方法对泰德光学金属A部实行改善，最终达到降低成本提升生产效率的目的。

　　二、研究的基本内容与拟解决的主要问题：

本文首先分析了国内外制造企业的现状，并说明了研究精益生产的主要意义。

然后提出了使用均衡化生产和现场改善两种精益生产方法对泰德光学金属部存有的问题并分析原因，然后引入精益生产的两种方法均衡化生产和现场改善对其实行改善，提出相关的措施。

本文通过理论研究和实地调研相结合的方法，在论文拟写期间我在泰德光学实行生产实习，在管理部门的支持下，深入生产现场和公司管理部门，收集相关资料，对生产管理现状有了一定的了解。

　　通过对在企业收集的数据分析整理后得到以下主要问题需要解决：

　　1）整个车间的生产没有形成一个生产线系统2）车间内各工序生产不平衡3）因生产不均衡导致的人员、设备、库存浪费问题4）车间内原材料、半成品、工具等摆放杂乱5）员工的整体素养低下，不能百分百的投身到工作上

　　为了解决以上问题我提出了一下要研究的主要内容：

　　因为泰德光学金属部的生产没有形成一个生产线系统，这造成了生产效率的低下，所以我要对金属部车间实行“一个流生产”的研究。

主要目的就是使整个车间的生产形成一个流水线系统。

“一个流生产”就是把各个工序、生产线衔接起来，形成整个工厂一体化生产。

　　实现“一个流生产”的主要要点如表1：

一个流生产主要要点实行单件流动按加工顺序布置设备生产同步化员工的多能工化站立式走动作业设备合理布置和设计制定生产节拍表1“一个流生产”主要要点完成“一个流生产”后，就需要实行缩短作业切换时间的研究了。

缩短每次作业切换时间是实现生产流程化的关键，也是实现生产均衡化的前提。

　　缩短作业切换时间主要有四个步骤如图1所示：

在完成缩短作业切换时间之后，就要实行混流生产的研究了。

混流生产就是指将工艺流程、生产作业方法基本相同的若干个产品品种，在一条流水线上科学的编排投产顺序，实行有节奏按比例地混合连续流水生产。

　　混流生产的主要方法有两种：

一种是轮排法，一种是生产比导数法。

使用这两种方法实现混流生产后就基本上实现了均衡化生产。

实现均衡化生产后还需对泰德光学金属A部车间实行现场改善。

现场改善主要的主要方法包括5S管理、目视管理两种。

通过这两种方法对“车间内原材料、半成品、工具等摆放杂乱”“员工的整体素养低下，不能百分百的投身到工作上”这两个问题实行解决，达到现场清洁员工素养提升的目

　　三、研究的方法与技术路线：

3.1研究的主要方法如下：

　　使用“一个流生产”、缩短作业切换时间、混流生产三种方法实现均衡化生产，然后使用5S、目视管理实现对现场的改善。

　　3.2技术路线

　　四、研究的总体安排与进度：

17日：

毕业答辩。

　　五、主要参考文献：

　　[1]熊卫国，何为红.精益生产模式与全面质量管理[J].江西煤炭科技.2009（01）.

　　[2]张冬匀.基于精益生产理论的生产现场改善方法的应用[J].机电工程.2008（10）.

　　[3]王开忠.HL公司精益生产应用与研究[D].华南理工大学，2019.基于精益生产的现场改善[J].机电工程,2019,28（12）.基于精益生产的SY公司现场改善研究[D].武汉理工大学工业工程硕士论文,2019.Engel.KnowledgeManagementLeanProductionSystemsProcediaCIRP，Volume2019,Pages436–441.

　　[4]KasraFerdows，Buildingfactoryfitness[J]：

EmeraldJournal，2019.

　　[5]AysunBozanta.MultiUserVirtualEnvironmentsSeriousGamesTeamBuilding.[J].ProcediaComputerScience,2019,15.

　　[6]王玖河，周荣辅.我国制造业推行精益生产方式的对策研究[J].经济管理学院，2002.

　　[7]魏鹏飞.精益生产实施关键因素及评价体系研究[J].管理与经济学部，2019.

　　[8]王树贵.经营管理过程中的精益生产方式[J].经营与管理.2019（10）.

　　[11]肖正斌.精益生产方式下海湾轮毂公司现场改善研究[D].燕山大学,2019.指导教师审核意见：

　　篇二：

　　1.选题：

基于精益生产的制造业现场改善研究

　　2.论文选题背景和研究意义

　　2.1论文的选题背景

　　随着世界经济世界化和多元化的发展，市场也逐渐从卖方市场向买方市场转变。

面对着复杂多变的个性化市场需求，各国企业都感受到前所未有的巨大的竞争压力。

在“规模经济”向“范围经济”演化的大背景下，当前世界加工制造业也在逐步尝试由传统的大量生产、批量生产方式向多品种小批量生产方式转化。

企业之间的竞争也不再是单纯的价格竞争，而是表现为以产品设计、质量、成本、交货时间、对顾客需求的反应速度、售后服务、供应链等为中心的综合实力的竞争。

很显然，传统的大规模生产模式下的管理思想和管理手段己不能满足当前生产实际的要求，所以各制造企业纷纷把目光投向了更适用于小批量、多品种、低消耗的生产管理模式——精益生产。

　　精益生产起源于丰田生产方式。

二十世纪中期以后，在对美国汽车大量生产方式实行深入研究的基础上，日本丰田公司逐步创立了一种全新的多品种、小批量、低成本、高效率、低消耗的生产方式—即丰田生产方式（TPS）。

凭借这个先进的生产方式，日本汽车在20世纪70年代的石油危机中脱颖而出，迅速占据了美国汽车市场，使日本一度超过美国，成为世界第一汽车制造大国，年产量达到1300万辆，占世界汽车总产量的30%以上。

　　为了研究日本汽车成功的奥秘，1985年初，在麻省理工学院（MTI）的提议下，以该学院的16名教授为核心，成立了“国际汽车计划（lMVP）”。

这是一个汇集了14个国家，53名汽车产业研究人员的国际研究网络。

他们耗资500万美元，用了5年的时间对近90个汽车生产厂实行了调研，经过对比分析，在1990年他们出版的著作《改变时间的机器》一书中首次提出了“精益生产”的概念，并对其思想和内涵作了全面的描述，认为它能够广泛使用于各个制造行业，将成为未来21世纪制造业的标准生产方式。

　　现场改善是现场管理的一种延伸，它以增进顾客满意为目标，使用持续改善理论对生产现场的人、机、料、法、环等各生产要素实行持续的改善。

实行现场改善活动，能够挖掘资源的潜能，消除各个环节的浪费，以较小的投入、较低的风险换取较大的收益。

同时，通过团队合作，增强企业的凝聚力和竞争力，为企业的创新奠定基础。

　　2.2论文的研究意义

　　生产现场是企业直接创造效益的场所，是企业所有信息的原始发源地，也是各种问题萌芽产生的场所。

企业向社会和市场提供的商品要通过生产现场制造出来，投入生产的各种要素在生产现场转换成生产力。

在生产制造过程中，现场汇集了计划、生产、同时也直接暴露出企业在生产效率、产品质量等各方面的问题。

从某种意义上说，生产现场是企业的主要战场之一，要实现现场的高效运转就必须对其实行有效的现场管理。

现场改善是现场管理的深化，是对现场管理中发现的问题有计划、分步骤地实行分析和解决，是一个永无止境的优化过程。

现场改善给企业带来巨大的效益。

　　精益生产方式比现有批量生产方式有更多的时间、空间和库存的节省,而且工序越短越减少品质风险且易于管理和控制。

而且精益生产方式是靠需求驱动而不是供应。

为在激烈的竞争中取胜，不得不把眼光转向了精益生产方式，希望冀此改善当前的竞争劣势，改善当前的工艺及管理状况。

所以公司成立专门项目组对此实行研究，并且寻求可行性方案。

并且想以此为锲机来推动整个公司的管理和业务上一个台阶，公司上层可谓对此寄以厚望。

基于精益生产的制造业现场改善研究具有重要意义。

　　3.国内外的基于精益生产的制造业现场改善研究现状及趋势

　　3.1基于精益生产的制造业现场改善国外研究现状

　　国外的研究开始比较早。

从泰勒的科学管理理论开始，人们就一直致力于生产现场的改善工作。

小的改善累积起来，推动人类社会从最早的手工生产发展到现在的柔性生产、大规模定制以至于敏捷制造。

在此过程中，现场改善理论也被持续充实完善，出现了一系列有效的改善理念和改善方法。

　　19世纪末，吉尔布雷斯夫妇对生产过程中工人的动作实行了研究，理论通过对操作动作的分析和改善，去除不合理的、浪费的以及不安全的动作，达到降低作业疲劳度、提升工作效率的目的。

其中的“基本动作要素分析”和“动作经济原则”等理论方法一直沿用至今。

　　20世纪40年代，美国通用电器公司的设计工程师麦尔斯首创了“价值工程（VE）”改善方

　　法。

后来这个方法被融入工作现场，形成了现场改善的VE理念。

它以“价值”、“功能”和“成本”为研究对象，强调通过提升功能和降低成本，实现产品和工作价值的提升。

　　日本学者经过30多年的实践总结，在1986提出了“55”的管理方法，它是通过对现场中“物”这个要素所处的状态持续实行整理、整顿并形成制度习惯的现场管理活动，它的实施在塑造企业形象、降低成本、改善现场条件等方面发挥了重要作用。

55的提出冲击了整个现场管理模式，逐渐发展成为企业现场改善必须完成的基础任务。

　　日本学者清水万里在工业工程（EI）的基础上创立了“定置管理”理论和方法，并在《定置管理入门》一书中对其实行了系统的阐述。

它侧重于研究生产现场中人、物、场所之间的位置关系，追求各生产要素的结合，达到提升工作效率的目的。

　　20世纪80年代末，为了应付来自日本的竞争，摩托罗拉公司的比尔·

史密斯和迈克尔·

亨瑞等人提出了“六西格玛质量管理”方法。

其中六西格玛不单是一条统计术语—代表缺陷率为百万分之3.4—更是一种管理理念。

它注重客户的满意度，强调过程思维和基于数据的决策，主张事前预防和主动管理，通过团队合作对产