奢侈品牌古奇起死回生的品牌挽救Word格式.docx
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古奇觉得如果他的产品能够树立一种
1937
高档消费品的形象，也许公司从中受益。
于是，他精心编造了所谓家族史，对外宣称古奇家族从前就是专门为佛罗伦萨的王族生产专用马鞍的。
年，古奇在意大利中部的亚诺河畔开设了一家更大的加工厂。
此时，古奇的产品已经采用了统一的商标，一个融合了马、马嚼子和马蹬的图案。
一年后，古奇在罗马开了一家商店，开始在城市的繁华地段推销他的产品。
墨索里尼当政后，意大利卷入了战争，皮革严重短缺，所以古奇开始在
阿尔多、
产品中使用大麻、亚麻、黄麻和竹子等材料。
他让自己的儿子们
尚用品风靡全球，因此诞生了一批古奇经典产品，如竹子提把的皮包，著名
的休闲鞋和领带等，特别受到格利斯凯利等明星的喜爱。
战后，鲁道夫在米兰开了自己的商店。
1953年，古齐奥去世1年后，鲁道夫又在曼哈顿开了另外一家新店。
此间，公司将商标更换为封闭的大写
60
G,配以红绿色的镶边。
选择红色和绿色是因为这两个色彩刚好是意大利国
旗上的主色调。
公司刻意要突出意大利制造的品牌特色。
喷气机流行的年代,古奇集团扩张的脚步从未停息,分店开设到了伦敦、棕榈滩、巴黎、
比佛利山、芝加哥、东京和香港等地。
伊丽莎白泰勒、玛丽亚卡拉斯、奥黛丽赫本等名人先后加入了古奇的用户行列。
70年代,古奇家族的内讧演变为公开的争斗,鲁道夫和阿尔多互相争夺对生意的控制权。
古奇品牌因疏于打理而开始走下坡路。
很多有欠考虑的特
许经营协议和品牌拓展计划将古奇推向大众市场，甚至出现在了街边小贩的货摊上。
”
接下来的3年中，毛里齐奥的主要精力全部放到了公司以外的事情上，索勒正好趁此机会将古奇美国分公司以及其他一些地方的业务逐步理顺。
那些糟糕的授权代理协议纷纷下马，一直进行着的反盗版行动逐步升级。
销售额和利润的稳步回升，主要得益于日本和环太平洋各国的销售增长，这些地区的新贵们对于欧洲的奢侈用品异常追捧。
不仅是古奇的产品，其他品牌，如帕拉达、范思哲（Versace）、路易威登、Hermes等，都在亚洲淘金中盈利丰厚。
索勒当时的成功虽然与其后来的成就无法相提并论，但对于那个时候正在寻求被低估的品牌进行投资的市场人士来说，无疑具有极大的吸引力。
1987年，老谋深算的阿拉伯人支持的Investcorp从阿多尔和他的家人手中收购了古奇50％的股份：
此后，这个受人尊重、财力雄厚的集团，凭借实力和威望，为索勒铺就了在品牌管理事业上的发达之路。
1993财政年度（截至1993年1月31日），古奇集团亏损3230万美元，预计销售额为1．986亿美元。
第二年，公司继续亏损。
债权人蜂拥而至，
毛里齐奥这个原
差点儿踏破了古奇的门槛：
员工的工资都被拖欠。
索勒说：
本不错的家伙，一夜之间成了古奇噩梦的始作俑者，使得古奇再度陷入了灾难。
1993年，公司几乎破产。
Investcorp当时差不多绝望了，但又苦于无
计可施，他们不得不将毛里齐奥所持的古奇股份全额收购••…这当然花费了相当数量的资金。
1．5亿美
Investcorp下决心采取行动，将尚未掌控的那部分古奇股份全部收购过来，使其所持的古奇股份增加了一倍。
毛里齐奥出售股份所得总计为元.他把自己手中的筹码全都卖掉了，一点也没留下。
他在米兰、纽约和瑞士的圣莫里茨等地分别购置了豪华的宅邸，另外还买了一艘黑色的游艇，命名为克利奥尔，整日乘坐游艇徜徉在地中海上。
随着毛里齐奥的离去，Investcorp说服索勒离开纽约，到古奇集团总部
佛罗伦萨担任公司的首席运营官。
索勒说：
他们让我前去就任••…还对我说:
你虽然是美国公民，但毕竟是意大利出生的。
为什么不愿意回到祖国，看看能有什么发展呢?
所以，我就来到了意大利，当时的公司一塌糊涂。
公司内部
纷争迭起，但每个人好像来头都不小。
这些我都清楚，我非常了解这家公司，毕竟已经在这里工作好多年了。
因此我清楚地知道应该怎么应对这样的局面”。
不久，索勒出任公司首席执行官：
福特，这位得克萨斯州的设计师，从
1990年就在古奇集团效力，现在担任了公司的总设计师。
福特对于古奇产品设计的大胆改革和创新，在古奇品牌的振兴和未来定位方面发挥了巨大的作用。
古奇是世界上最著名的品牌之一，但是在1993年，它的销售额才2亿
3千万美元，亏损达2200万美元之多。
当时公司以保守的女装著称，不提供成衣系列。
后来，它被Investcor收购，古奇的家族长管的大权不复存在。
多梅尼克德索尔被留任管理业务，托马斯福特被升为首席设计师。
为了彻底扭转业务面貌，必须进行全面的变革。
多梅尼克坚持把古奇定位为一个品牌而不是零售商，尽管对待不同的意见者他有时会大发脾气，但是，这的确是品牌得以振兴的关键所在。
公司开始增加提供包括色彩和成衣产品系列的种类，古奇还举办了成衣展。
福特设计的20世纪60年代的复古款式深受人们的喜爱，到1995年公司的销售额达到5亿美元，利润为850万美元。
古奇的销售一直掌握在三类不同的实体手中，包括：
古奇直营的商店，特许经营的专卖店，百货公司女装部和免税商场。
但是，古奇为了建立强势的品牌，公司花费了2亿美元收回特许经营权，对旧的商店进行重新装修，使之焕然一新，并且开设直营店。
这样，公司更好地掌控了市场和品牌的统一性。
古奇现在已成为世界上最受尊敬的品牌之一。
奢侈或时髦的品牌，特别是某些具有身份和地位象征意义的知名品牌，如古奇、香奈尔、路易威登等，完全可能促使人们花费惊人的钱财购买其实他们根本不需要的物品。
但是，品牌的这种神奇效力运用起来必须格外小心。
一个好的品牌一旦开始走下坡路，跌落的速度和力度都将是惊人的，而要想力挽狂澜几乎是不可能的事情。
多米尼戈索勒这位毕业于哈佛大学的意大利律师，连同另外一位出生在
这的确
得克萨斯州的时装设计师汤姆福特一起拯救了古奇品牌。
他承认:
很难。
你必须非常冷静。
”
我们拥有的是一个非常与众不同的品牌。
我们要把自己看成这个品牌的
管理者，这一点非常重要。
我们必须仔细琢磨这个品牌。
零售商的职责在于尽可能多地推销，我们当然希望能尽量地多售出产品，可是两者的区别在
于••…•我们的出发点是如何才能拓展和增强品牌的实力。
作为古奇集团首席执行官和古奇品牌复苏工程的总设计师，
多米尼戈索
勒的故事堪称通过有效监管和控制加强品牌管理的典型案例。
这也是任何行
业中品牌管理获得成功的关键，绝对不仅限于出售1000美元一只手提包的
行业。
然而，古奇的经历还说明了很多其他问题。
这个故事如此地荡气回肠
和富有戏剧性，如果朱塞佩威尔蒂健在的话，一定会买下专利，将这个故事
进行改编，并搬上意大利米兰斯卡拉歌剧院的舞台。
这个曾经辉煌过的伟大品牌，由于过度开发、过多的授权经营加上缺乏
有效的质量监控，竟然被用在了球帽或廉价的健身服上。
面对危机，索勒采
取了任何追求高利润和高品味的品牌都适用的基本措施。
他称之为追求“独树
一帜”的管理方式，不仅强调传统的4P管理：
产品（product）
、价格（price）、
促销（promoti9n）和渠道（placement），而且又增添了新的
4P管理内容：
公共关系（publicrelations）、产品质量（productionquality）
、定位
（positioning）和理念（perceptions）。
用索勒的话说：
独树一帜才能创造利润。
单纯的销售是毫无意义的。
如果我想多卖出自
己的产品，方法很简单。
我们每天都会收到成百上千的申请，要求代理销售
古奇的产品。
只用一个小时的时间，我就可以批准新开2000家古奇专卖店，
明年的销售额就会翻番。
然而，我的利润并没有实质性的增长。
看看那些真
正懂得独树一帜的含义的杰出品牌，如路易咸登、香奈尔以及帕拉达（Prada）
等，使它们能够与众不同、出奇制胜的法宝就是风格的统一
稳定的产品
质量和设计品味，还有定价的协调一致。
索勒从1980年起一直与古奇同舟共济，一起走过了那段艰难的岁月。
6年
前，索勒接管古奇管理大权的时候，上述思想就是他的做事原则。
我是个临
危受命的人。
我很清楚该怎么做，我的很多时间都花费在与汤姆商谈上。
们无休止地谈论着各种各样的事情••…•此后的实施阶段就可以进行得很快
了。
首先要将公司实际上已经停止运作的业务恢复起来。
此外，就是重新形
成、重新定位并恢复公司对品牌的控制权。
方式有：
*借助精美、都市化风格的时装，恢复在时尚界的地位；
*取缔将古奇用于赝品的所有授权经销协议；
*将生产严格限制在意大利的托斯卡纳完成，以保证产品的纯正和高
品质；
*为现有商品重新定价，以降价为主，旨在提高竞争力；
*回购零售伙伴手中的古奇现货，关闭一些选择不当的代销网点；
*在全球范围内，对古奇的自营专卖店进行扩建、升级和标准化调整；
*在威望较高、能引领思想潮流的媒体上，加大宣传古奇品牌的力度。
在推行了以上措施之后，索勒和福特成功地将混乱之中的古奇，重新带
上了有序经营的轨道。
古奇又成了国际化奢侈品的象征，再度跻身于路易威
登、帕拉达以及Hermes等少数优秀品牌才能参与的精品市场竞争之中。
过
2倍，2000年虽
去10年，古奇的销售额大幅攀升，估计2001年度可达20亿美元。
1999
年，公司分别在纽约和阿姆斯特丹上市的股票价格上涨了然有所回落，但在2000年夏季即将结束时再度上扬。
现在，古奇集团为全球排名第三的大型奢侈品生产商。
近期，集团收购
了颇具价值的伊夫圣罗兰（YvesSaintLaurent）、瑟乔伦斯（Sergio
Rossi）、伯琼（Boucheron）等知名品牌。
此外，索勒计划为古奇增添更多的权威品牌，而且为此类收购逐步积累了雄厚的资金。
索勒介绍说：
“我从来不管设计方面的事情。
我6岁之后就再也没设计过什么东西。
汤姆和我在一起也探讨古奇产品，例如每个季节应该推出什么样
子的手提包••…•但公司的管理模式总的来讲非常自由，我们希望避免那些大公司里的官僚主义壁垒。
1994年初，由于重塑古奇品牌的预算非常有
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