制度管理的游戏规则培训讲学Word下载.docx

制度管理的游戏规则培训讲学Word下载.docx

《制度管理的游戏规则培训讲学Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《制度管理的游戏规则培训讲学Word下载.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

从本质上讲，企业的内部制度就是市场运作关系和机制的浓缩与再现。

企业如不能顺应市场竞争的变化、及时甚至超前地解决内部规则调整、修改或重新设立问题，那么其自身的“小”经济系统就无法与外部市场的“大”经济系统实现有效地、动态地、良好地对接及耦合，当然就谈不上什么“适应市场”，那么组织的破败也只是在转眼之间了。

　　首先，尽管内部规则的更改源于外部环境的变化，但由于人们观察力、思辨力、信息获取的差异，对变化“从量变到质变”的过程及外在表现形式或初期征兆在发现的时间上有先后之分；

其次面对已经发生了的变化，由于既得利益的不同，应变能力的差异，人们对此亦会站在不同的立场上发表不同的见解，采取不同的措施；

偶尔引起冲突在所难免，并会形成内部群体对组织变革行为思想上、心态上以及言行上的障碍，这是“人之天性”所致。

所以“企业实际就是人与人组合，是建立在一定企业制度基础上的人与人的组合体。

从这个意义上讲，如何界定人与人的关系，就成为了我们制度建设的重要内容。

”

　　当前，“以人为本”的经营管理理念十分盛行，但具体“以人为本”的操作却含糊不清，想必应该是“仁者见仁、智者见智”吧！

窃以为，所谓的“以人为本”即“对外，经营人性；

对内，管理人性”。

从外部看，客户需求及消费者的价值取向为“人性”所致；

从内部看，组织运作效率、管理成效也深受组织成员所信奉的经营理念、所遵循的价值准则、所依赖的伦理关系的影响和支配，而这些都越不出“人性”的范畴。

因而，要保持组织目标的积极稳妥的实现，作为处理具体事务的管理人员，首先应该了解和掌握一定的管理心理学知识和技巧，从人性的角度看待冲突，分析现象、锁定症结以便有针对性地采取相宜的措施，更准确把握变更的时机，稳健地驾驭实践进程。

　　横山法则——自发控制是最有效控制

　　横山法则——最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。

　　由被监督而害怕出发，到养成习惯，到习惯成自然，到自发地按照规则办事……从这个过程中，你感觉到什么了么？

嗯，自发的，是层次最高的，并且，对一个管理者来说，这也是最划算的管理。

但你什么都不做，就能奢望员工自发地为你卖力工作么？

自发，其实是培养出来的。

得到员工认可

　　制度化管理在这里有个前提条件，那就是“得到员工认可”。

任何人都千万不要将这个条件简单化，因为它正是从制度化管理上升到企业文化的重要一步，而通向这一步的核心就是把握制度文化效力点所在的问题，也就是把握企业文化的“柔”与制度化管理的“刚”。

　　如何把握这个问题，实际上是一种基本的人性和人情观的问题，因为制度的最终效力在于人的认同，也就是“员工的认可”，制度文化的效力点不在别处，而在人的心灵，所以把握企业文化的“柔”和制度化管理的“刚”，必须从以下四个方面入手：

　　1从审视各种制度是否是以企业的根本需求出发，看其是否与企业最本质的目标相联系。

俗话说：

没有规矩，不成方圆。

制度文化建设是企业文化的骨架部分，任何一个企业离开了制度就会成为一盘散沙。

但制度又反映一个企业的基本观念，反映企业对社会、对人的基本态度，因而制度又不是随心所欲不受任何制约的。

制度必须从企业的根本性需求出发，是对企业根本性需求的维护。

如事关企业生存的各种问题，包括产品质量、安全、客户关系等，毫无疑问是必须以制度加以明确规范的。

制度并不是越繁琐越好，也不能为严格而严格，制度必须体现对人有高度的约束和规范，但又充分地信任人和尊重人，这就要求制度的产生必须是立足于需要之上的，立足于需要之上的制度即使再严格也是使人乐于接受的。

　　2审视制度是否使各直接参与者的利益得到平衡，产生互相制约的作用。

制度作为公正的体现不但要求其形式是公正的，更要求其内容是公正的，要使制度约束下各直接参与者的利益得到平衡，体现权利与义务的对称。

制度在其形式上是对人的利益的制约，既然是制约，相对于人来说就有一定的心理承受限度，决定这种承受限度的是制度内容的公正、公平性。

同时，制度制约下的每一个成员既是受约束者，又是监督者，如果制度的内容是不公正的，就不可能得到全员的认可。

　　3审视制度出台的程序是否公正和规范。

制度管理如果没有一个公正的出台程序就有可能陷入强权管理范畴。

而强权发展到一定程度，往往会产生“指鹿为马”的结果，这就提出了制度创设程序的重要意义。

制度文化客观上排斥强权，主观上却又无时无刻不在倚重强权、彰显强权。

在当代企业的制度建设中渗入强权成份的情况屡见不鲜，试想，朝令夕改，出口成规的情况，在多少企业真正得到了彻底根除?

而且管理越不规范，这种情况就越严重，而越是这样，就越是与企业文化建设背道而驰。

　　4审视制度的执行是否真正严格平等。

制度执行的最好效果就是在无歧视原则下产生的普遍的认同心理，这也正是制度执行中的难点问题。

因为每个人在企业中所处的地位不同，制度的监督执行部门在企业中所处的地位不同，在执行制度时是很难以做到完全公正和无歧视性的，这样往往就会影响制度的效果，危及制度的最终目标。

　　所以，制度化管理体现在企业文化建设中的“柔”和“刚”并不是对立的，关键是从制度的制定到执行整个过程是否真正体现出了公正的内含，是否体现了企业的根本需求，如果达到了这个要求，那么制度化管理就奠定了企业文化的核心内容，成为推动企业发展的强大动力。

选美标准

　　森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，吵吵嚷嚷好不热闹。

由猫头鹰、麻雀、老鹰、蚂蚁、棕熊组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。

这时，森林之王——狮子召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。

　　狮子说：

“要选美了，咱们首先要制定出选美的标准——什么是美。

棕熊，先谈谈你的看法。

　　棕熊说：

“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。

我们评选的标准首先应该是身体健壮。

身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。

　　麻雀说：

“我不同意棕熊的看法。

美丽的动物一定要要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，她的羽毛多美丽，气质多优雅呀！

　　老鹰说：

“你们说的都不对，最美丽的动物应有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。

而我们鹰的眼睛是最锐利的。

　　蚂蚁说：

“我不同意你们的看法。

内在的美，才是最美。

我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。

　　猫头鹰说：

“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。

比如啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有它们的努力，我们生活的环境就会很糟糕。

　　评委们你一言我一语，各执己见，争论不休。

　　狮子看大家争了半天也没有个统一的意见，就说道：

“我看大家对美的认识各有看法。

咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：

要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、像蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。

按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物。

　　狮子说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好。

　　企业在进行员工绩效考核时，也常常会碰到“绩效考核的标准是什么”，其实这与动物选美是一样的道理。

绩效最终讲的是结果，但是如果没有一个明确的标准，就很难公平的评估员工的业绩。

因此，企业要提倡什么，赞扬什么，都要不有一个明确的考核标准，否则就很难进行有效的考评。

　　麦当劳进入北京之初，曾有一些国内同行到那取经，最使他们感到惊奇的是麦录劳的管理井井有条。

餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运作。

克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实。

就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册（Q&

TManual）该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。

在总结经验和吸取最新管理成果的基础上，公司每年都要对该手册进行修改和完善。

40多年来，营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。

　　麦当劳的口号是：

“只有一个风味”。

不论你到世界的哪个地方，只要走进麦当劳餐厅，汉堡巨无霸的味道都是一样的，这也是麦当劳品牌的价值所在。

　　要想做到产品风味统一，前提条件必然是标准化，特别是原材料的标准化。

为此，麦当劳建立了一套严格的采购系统。

按规定，餐厅所需原材料不能随意在市场上采购，必须由麦当劳分销中心提供。

目前北京麦当劳餐厅所需的200多种原材料，就是由麦当劳设在北京的专门分销中心提供的。

分销中心的原材料则由指定的厂商提供，目前麦当劳在北京的供应商有十几家，包括辛卜劳公司、百麦公司、怡斯宝特公司、卡夫公司和O.S.I.公司等。

　　麦当劳制定了严格的采购标准。

麦当劳采购部负责对厂家的原材料进行质量监督和检查，发现不合格产品立即退回，并令其更正。

如不能在限期内更正，则停止厂家的供应商资格。

为保证供应渠道的顺畅，麦当劳提出与厂家建立“打开账本、共同成长”的关系，即双方对供应商的财务进行监督，共同控制产品成本，共同获利。

事实上，很多麦当劳的供应商都是老客户，双方在长期的合作中建立了互信互利的合作关系。

　　薯条是麦当劳的主要产品。

麦当劳所需要的马铃薯要求果型长、芽眼浅，固型物和含糖量也有一定的标准。

麦当劳在北京附近建立的辛卜劳农场就是按照这一要求生产的。

该农场引进了美国先进的农业机械，聘请了农业专家，实现了大规模生产，1998年产量已达到12000吨。

麦当劳在北京郊区的薯条加工厂也已达到了一定规模。

此外，在北京生产的原材料需按批号送质检中心进行检查，每月还要送香港的亚太中心实验室评估打分。

麦当劳每年都要在北京举行两次产品评估会，届时由美国空运来标准样品，请供应商和采购人员进行比较，找出差距，制定改进措施。

　　有人问过麦当劳老板，麦当劳成功的秘诀是什么，老板坚定地回答：

Completeness。

这个词可以理解成“完整”、“全面”，但不如翻译成“完美”更加恰当，因为麦当劳所走过的路本身就是一个不断追求完美的过程。

　　再来看看没标准的小和尚：

　　有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊至极，只不过是“做一天和尚撞一天钟”而已。

有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。

小和尚很不服气地问：

“我撞的钟难道不准时、不响亮？

”老主持耐心地告诉他：

“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。

钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。

　　反思

　　本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。

如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职