苏宁外部环境分析Word下载.docx

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到2020年，苏宁电器实体店面将达3500家、销售规模3500亿元，网购销售额突破3000亿元。

一、PEST分析

1.P政治—法律因素

我国是拥有独立主权的国家，目前政治环境较为稳定。

告别改革开放时期，我国步入了以经济建设，构建和谐社会为中心的稳定时期。

这一时期企业政治环境较为理想。

目前国内政治局势稳定，现有经济体制、国家经济发展的宏观政策都有利于企业的发展，而且苏宁电器是江苏省的龙头企业，对江苏省的经济发展起着重要作用，江苏省地方政府也出台了相关政策以促进和保护苏宁及易购的发展。

近年来，我国的法律环境逐渐建立健全，同企业及其活动相关的法律规范体系主要的有宪法、基本法律、行政法规、地方性法规等，它们已逐渐完善，其中与企业相关的法律规范构成企业法律环境中最基本的内容，如价格法、消费者权益保护法、合同法、专利法、环境保护法、劳动法等也逐渐走向成熟化。

2.E经济因素

近年来，我国经济目前发展状况一直较为良好，就2008年经济危机期间我国的经济仍然保持8%的增长比例。

2011年我国经济增长又创新高，上半年我国GDP同比增长9.6%，GPI涨5.4%，这意味着居民用于购买产品或劳务的货币支付能力即社会购买力大有提升，市场规模相应扩大。

近几年我国通货膨胀率基本维持在5%左右，而我国GDP增长速度一直稳步上升，居民的购买能力在上升，而且我国正逐渐转变政策，增加居民手中的可支配收入，减少储蓄额，以提高人民的平均购买力水平。

3.S社会—人文因素

中国现在面临着一个电气化一步步普及的时代，家电产品是现在正在快速发展的行业。

随着家电产品的快速普及，家电已经是平常百姓家中必不可少的一部分。

目前我国家庭数量已达到3.5亿多个，并且正在以每年1300万的速度递增。

未来30~50年，全球家电市场仍有很大的发展空间，中国的家电企业应以战略的眼光来布局企业乃至产业的发展。

回顾近年来，随着国家一系列扩大内需政策的推进实施，国内经济率先实现回升，并逐步向好。

对家电行业来说，“家电下乡”、节能产品惠民工程、家电“以旧换新”等一系列政策措施的推进落实，有效地激发了家电市场需求。

苏宁坚持既定的发展战略，明确制定了“加大成本优化、加快平台建设、加速营销变革”的年度经营策略，不断扩大和完善连锁网络规模，并进一步增强终端销售和服务能力。

4.T技术因素

在日新月异的科技创新环境下，科学技术的发展为我们的商品市场带来了巨大的变化。

科技的进步，加快了企业的创新，给企业带来了开发新产品、开拓新市场的机会。

电脑和平板、液晶、等离子电视的出现以及快速更新换代为苏宁等连锁家电卖场提供了广阔的产品选择空间，同时最尖端的技术型产品也越来越吸引消费者的眼球。

技术的创新为苏宁家电卖场提供了开拓新市场的机会：

电子、通讯、互联网技术的发展使企业能够提高信息传输的速度，提供了产品营销的新渠道。

5S服务模式，现今的物流配置系统和网络、WMS、TMS等先进信息系统技术的发展，对苏宁的发展起到了很大的作用。

二、波特五力模型分析

目前我国家电连锁经营的实质是在一个复杂多变的内外环境下解决企业内部、外部和经营目标之间的动态平衡问题。

而企业面临的一个直接环境因素就是该企业所在的行业。

一个行业的竞争是在供应者。

购买者、替代品、潜在进入者以及行业内现有企业间进行的。

1.潜在进入者威胁分析

新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。

关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。

这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。

第一，跨国公司进入中国，全球家电零售巨头百思买2006年就已经进入国内，但目前在国内仅有9家自有品牌门店，至今仍未给国内家电零售市场带来太大冲击，不过，美国消费电子零售巨头百思买在中国市场的“水土不服”没有影响到其他外资连锁巨头进军中国的信心，未来还将有许多跨国企业进入国内。

第二，京东等电子商城可能会陆续进入实体店铺经营。

第三，新涌现的其他3C产品专卖店、专营店等。

不过，尽管如此，总体而言，以苏宁的能力，这种竞争者难以对苏宁电器构成较为显著地竞争压力。

2.行业内现有企业的竞争

第一，竞争对手众多，市场份额依然较低。

从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。

苏宁现有较大的竞争对手主要有国美，三联，目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上。

具有代表性的案例有“国美降价”风波、苏宁掀起的“南京家电价格战”风波。

尽管苏宁已经超越国美以及三联等企业成为第一大3C序列产品的连锁零售企业，但是经营规模以及市场份额并未形成显著的优势，随时面临着国美等企业的挑战或被重新超越。

如苏宁销售的彩电、冰洗产品的市场份额最多达到15%，而3C产品的份额才百分之几。

第二，国美等竞争对手的经营转型

一方面，国美开始尝试“线上、线下融合发展”的转型，并新成立了“国美在线公司”，作为新兴渠道管理平台；

另一方面，国美进行组织结构再造，成立了通讯、电脑数码、彩电、厨卫、白电、小家电6个事业部，同时成立了标准店、旗舰店、大中超级店、永乐畅品店4个事业部，以及会员经营事业部等。

这些强力的竞争对手，一直与苏宁并肩同行，都在不断地竞争中发展着自己，不断地进行改革和创新，力求更大的市场份额。

3.供应商的竞争分析

苏宁电器面临着来自于海尔、海信、格力以及苹果等国内外大型供应商的竞争压力，因为这些供应商同样是制造领域的知名品牌，并拥有较强的市场势力，从而，客观上拥有较强大的议价或谈判能力。

不过，当前，苏宁电器逐步降低了对于外资品牌的依赖程度，国产品牌的采购所占比例逐渐提升。

在前五位供应商中，有海尔、美的、海信三家中国企业。

相对而言，苏宁对于中国供应商拥有更大的话语权。

4.购买者的竞争分析

客观上，家电销售已经进入买方市场，消费者有很大的挑选余地，同时，家电产品的需求价格弹性较大，从而，随着消费者消费理念与购买力的提升，其议价与谈判能力日益提高，如采取团购方式，消费者组团与企业谈判，以求享受更多的价格折扣以及其他的优惠服务。

对于这种情况，苏宁提出要做“生活中的家电专家”，以把握、引导和满足顾客真实的消费需求，苏宁建立起了“专家级的导购”，主动帮助顾客了解需求，降低了竞争激烈的程度。

另外，苏宁的经营模式逐步转为商品经营与服务经营模式，通过各种自身的改变也弱化了购买者竞争行为。

5.替代品的压力

根据亚当·

斯密“劳动分工受到市场限制”的潜在含义市场有足够的需求支持专业化，这使得家电专业化销售市场从综合性市场中分解出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。

但是中国加入WTO之后，国内外综合市场的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。

如，沃尔玛其连接供应商和销售点的信息系统、一体化的物流系统和以顾客为中心的独特服务管理理念等所构造的竞争优势，对现有企业是一种考验。

如果现有企业能发展相似的竞争优势的话，其替代品效应将是比较小的。

因此从目前总体上来说，替代品的威胁是中等的。

对于苏宁而言这五种竞争压力中最不能忽视的就是现有行业竞争者对于自身的威胁，当然其他方面也不能不去在意。

三、行业生命周期模型

行业生命周期相关理论把连锁零售企业生命周期分为四个阶段分别为幼稚期、成长期、成熟期与衰退期。

而苏宁目前正处于成长期，这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术逐渐稳定定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多的阶段。

这一时期苏宁电器本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇—六级市场的连锁网络，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。

预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。

四、SWOT分析

1.优势

（1）有形资产优势，具有充足的资金和优越的地理位置

（2）无形资产优势，有政府的大力支持及优秀的品牌形象，良好的商业信誉

（3）技术技能优势，扎实的后台建设及良好的服务

（4）人力资源优势，大量人力储备发挥作用

（5）竞争能力优势，市场份额占领导地位且与供应商保持良好的伙伴关系

2.劣势

（1）企业内部管理，规模不经济，对顾客的关注问题

（2）企业内部创新

（3）企业对B2C网购平台运营经验的不足

可能的对策：

1.坚持店面的数量和质量平衡发展

2.推动前台和后台协同问题的解决

3.开辟新的经营模式

4.完善B2C网络商城的不足

3.机会

（1）具有扩大客户群的空间及产品细分市场

（2）出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

4.威胁

（1）将出现进入市场的新竞争对手

（2）某些城市出现饱和现象，市场需求减少

（3）易受到通货膨胀的影响

五、波特模型

苏宁电器的主要竞争对手就是国美电器。

国美电器成立于1987年元旦，现已发展成一个资金雄厚，管理体制完善，产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。

国美作为国内家电连锁的老大牌，在国内占据很高的市场份额。

2007年，国美并购同行业的业务如永乐，大中，来扩大市场份额，属于增长型战略的横向一体化，国美相比较苏宁来讲，扩张速度更快，而且国美的店面比苏宁多。

可以说苏宁是稳步的发展而国美好似急速的前进，由此可以看出苏宁战略是稳定型战略和增长型战略的结合，而国美战略更多的倾向于增长型战略。

国美苏宁都坚持薄利多销，以低成本、高质量、品种齐全、好的售后服务来吸引顾客。

较其他家电销售商而言，两家规模大，融资能力强，更具低成本和高质量的竞争优势。

苏宁一方面采取低成本战略，一方面采取差异化战略。

如苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于其他家电销售商，以此来创造价格升值，创造新的在位优势。

同厂商合作研发产品在一定程度上可以改善企业跟供应商的关系，有利于提升优势地位。

苏宁和国美一直在为争取更多的市场份额，吸引更多的顾客而不断地提高自身的竞争能力。

作为苏宁强有力的竞争对手，国美从未满足过目前的竞争和市场上的地位，两者的竞争不断地持续着

六、苏宁电器营销策略存在的问题

1.员工服务、技能参差不齐，综合素质不高

2.售后服务不及时

3.传统家电偏高端，农民消费不起