组织行为学考试题型和重点及答案Word文档格式.docx

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（2）领导者必须拥有影响追随者的能力；

（3）领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织目标。

组织文化:

是组织文化在长期的生存和发展中形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。

它是观念形态文化、制度一行为形态文化和符号形态文化的复合体。

组织环境:

组织环境是指所有潜在影响组织运行和组织绩效的因素或力量。

组织环境调节着组织结构设计与组织绩效的关系，影响组织的有效性。

组织环境对组织的生存和发展，起着决定性的作用，是组织管理活动的内在与外在的客观条件。

团队：

团队是一种特殊类型的群体。

团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此为他们共同负有责任的绩效目标而努力。

一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：

问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。

组织承诺：

是指“一种束缚力”，它把个体约束到与保持组织成员身份相关的行动上。

组织承诺结构的三因素：

情感承诺、连续承诺、规范承诺。

激励：

是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并且指引行为导向目标。

有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。

它有自己的特性，它以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导；

激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。

非正式组织：

非正式组织是“正式组织”的对称。

是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。

人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。

二、简答题（每小题7分，共42分）

1、简述态度对行为的影响。

态度与行为的关系：

1、态度的特殊性水平：

即指向的是一般人群还是特殊个体，态度的特殊性越高，预测就越准确

2、时间因素：

态度与相应行为的时间间距越短，二者的关系就越是密切，预测越准确。

3、自我意识：

内在自我意识高的人较为关注自身的行为标准，态度与行为之间有较高的一致性；

而公众自我意识高者较关注外在的行为标准，如哲学家的态度与行为之间一致性较高，政治家则较低。

4、态度的强度：

态度越强、信息知识越多,与行为越一致

5、态度的可接近性：

指态度被主体意识到的程度，越是来自直接经验的态度对行为的影响越大。

态度对行为的影响（管理中的作用）：

1.态度影响认知和判断。

2.态度影响行为效果。

3.态度影响忍耐力。

4.态度影响相容性。

2、价值观对人的行为的影响有哪些？

价值观:

是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。

价值观对人的行为的影响可分为四种：

1、动力作用。

动力作用即价值观作为个体追求价值行为的动力。

2、标准作用。

标准作用即以价值观作为评价标准判断人们行为的利害、美丑、善恶，决定人们对事物的取舍，影响人们的态度。

3、调节作用。

调节作用即以价值观调节自已的行为为指向和一定的价值目标。

4、定向作用。

价值观包含着价值要求，具有强烈的倾向性，并带有鲜明的意向和情感色彩。

3、简述影响群体凝聚力的因素。

群体凝聚力也称群体内聚力，将指群体吸引其成员，把成员聚集于群体中并整合为一体的力量。

群体凝聚力的形成有三个层次：

人际吸引、成员对群体规范的遵从、成员认同群体目标并将群体规范内化为自身的行为准则。

可见，群体凝聚力的形成和凝聚力的强弱的最主要影响因素，是成员对群体的认知程度、认同程度和群体自身所具有的吸引力。

就成员个人而言，群体对其凝聚力的大小可从以下三方面分析：

其一，群体自身对成员是否具有吸引力和成员是否感受到这种吸引力；

其二，成员与群体间的利益关系是否遵循了互惠性原则，保持一致；

其三，群体的关系结构是否具备一致性和互补性，即成员能否在群体中寻找到与自身志向、爱好、观念、信仰等相一致的伙伴，或别的成员能否与该成员在性格、气质和能力等方面形成一定的互补。

另外，影响群体凝聚力的还有环境因素，表现在群体外部冲突所形成的压力。

当一个内部凝聚力较弱的群体，遇到来自外部激烈冲突的巨大压力时，凝聚力会大大增强。

4、需要、动机、行为有什么联系？

人的行为是由动机决定的，而动机是由是由需要支配的，但其三者之间并不一定一一对应。

动机是在需要的基础上产生的。

但是需要并不必然产生动机，只有在需求的对象达到一定的强度才能转化为动机。

一般来说，动机是行为产生的直接原因，行为是动机的外在表现，其之间有着复杂的关系，他们彼此之间并不一一对应，同一动机可以引起多种不同的行为，同一行为也可能出自不同的动机。

动机会指导行为，同时行为也会反作用动机。

一般说来，其三者满足下列链式关系：

需要→心里紧张→动机→目标导向行为→目标行为→需要满足→新的需要。

5、群体决策的方法主要有哪些？

1.头脑风暴法：

按照一定规则召开创造性思维的会议的形式。

要求不重复、不质疑、不反驳，没有框架限制，可以补充观点。

2.反头脑风暴法：

对前者提出的设想、方案逐一反驳、质疑。

3.德尔菲法（专家意见法）：

匿名发表意见，团员间不发生横向关系，只与调查人员发生关系，反复填写问卷，汇总成专家基本一致的看法。

要求独立思考。

①匿名性；

②反复性；

③定量性；

④集体性；

⑤准确性。

优点：

花费少，得到的信息量大；

缺点：

耗时，互动性差。

4.名义群体法：

群体成员先进行个体决策，然后各成员逐一说明自己的看法，直到所有成员表达完毕再进行群体讨论，挑选最佳方案。

使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考。

5.电子会议法：

群体预测与计算机技术相结合的预测方法。

群体成员将自己有关解决政策问题的方案输入计算机终端，然后再将它投影在大型屏幕上。

匿名，可靠，快速。

打字慢的人没有优势，没有面对面的口头交流。

6.无领导会议法：

让一个不指定负责人的群体讨论给定的问题，并作出决策。

可以观测群体成员的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点。

6、社会从众行为产生的原因是什么？

有什么积极的作用？

原因：

环境因素和个人因素。

从环境因素看，如果群体的意见一贯比较一致，群体比较团结，或者群体气氛比较专制，那么，该群体的成员就容易在群体压力之下产生从众行为。

从个人因素看，如果一个人的社会地位低，智力较差，情绪不稳定，缺乏信心，则在群体中经常要依赖别人，也较容易产生从众行为。

同时，对群体的信任、对偏离的恐惧、群体规模、责任感、性别差异等心理因素也会造成从众行为。

积极作用：

有利于保持集体的团结一致，有利于遵循集体的崇高理想、目的、价值观。

7、团队与群体的联系和区别。

所有的团队都是群体，团队是一种特殊类型的群体。

但群体不一定是团队。

区别：

（1）在领导方面。

作为群体应该有明确的领导人；

团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。

（2）目标方面。

群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。

　　（3）协作方面。

协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；

但团队中是一种齐心协力的气氛。

　　（4）责任方面。

群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

　　（5）技能方面。

群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。

　　（6）结果方面。

群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品

8、简述非正式群体形成的原因和积极作用。

非正式组织形成的原因主要是出于对认同感的追求、个体偏好、拥有相同的价值观体系

积极作用

（1）非正式组织增强了正式组织的有效性

（2）非正式组织有利于成员沟通（3）非正式组织对增强组织成员的工作满足感和稳定性起到了积极作用（4）非正式组织能帮助成员释放压力（5）非正式组织促使管理者做决策时更加谨慎

9、菲德勒认为影响领导工作的因素是什么?

菲德勒认为决定领导有效性的环境因素主要有三个：

（1）职位权力。

这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。

一个具有明确的并且高的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随；

（2）任务结构。

即工作任务的明确程度和部下对任务的负责程度。

任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责；

（3）上下级关系。

指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。

10、组织变革中的阻力来源有哪些？

如何化解阻力？

组织变革可能遇到的阻力，大体可以归纳为以下三个方面：

心理因素造成的阻力、经济因素造成的阻力、社会因素造成的阻力

为了确保组织变革顺利进行并取得预期的效果，必须尽可能广泛的吸引组织成员积极投身变革，化解组织变革的阻力。

为此要注意以下几个方面：

第一，变革的发动集团必须认清组织变革的动力和阻力。

要在调查研究的基础上，认真分析变革的原因及可能遇到的各种阻力。

拟定组织变革的规划和具体方案，并敢于承担变革的责任。

第二，发动和鼓励下级人员参与制定变革规划和实施变革。

第三，组织成员必须感到有一种非改不可的压力和紧迫感。

第四，必须从组织外部引进一些新的观点、思想和意见，以帮助组织成员找到组织变革的新方法、新途径。

第五，为了避免组织变革的失败而造成的时间、资源、财力的浪费，确保组织变革的成功，在组织变革的开始阶段，应把组织变革的创新项目安排在小范围进行，从小规模的试验中取得成功的经验后，再加以推广。

第六，要善于捕捉变革的最佳时机，及时变革。

11、简述领导与管理的区别。

管理与领导的区别主要表现在以下四个方面：

1、范围。

从一般意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。

2、作用。

管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转，领导在组织中的作用则表现在为组织活动指明方向、设置目标、创造态势、开拓局面等方面。

3、从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。

从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结构进行监督检查。

4、功能。

管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。

效率涉