长江集团多元化战略分析文档格式.doc
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(二)传统产业和新兴产业并举,各产业关联度低
从长江集团组织架构(图1)及和记黄埔组织架构(图2)我们可以看出,长江集团的产业分为7大块,即传统产业:
港口及相关服务、房地产、零售及制造、能源及基建,和新兴产业:
电讯、互联网、生命科技。
传统产业和新兴产业并举。
而且,传统产业和新兴产业之间,以及它们相互之间的产业关联度很低。
说明长江集团多元化战略是横向展开的,而不是延着产业链向上下游纵向展开。
传统产业具有较长的发展历史,有规律可寻,在经营模式及风险规避等方面有一定的经验积累。
所以,企业进入传统产业较为稳妥,但竞争很充分,利润空间有限,市场越是走向饱和,竞争越是激烈。
进入新兴产业风险较大,但如果能抢先占领新兴产业市场,将在市场份额及利润空间方面占据优势,成为领军企业,独占鳌头。
传统产业和新兴产业并举,可以充分发挥它们各自的优势。
长江集团各产业之间关联度低,一个产业受到影响,不会波及其它产业,能保证企业稳健。
长江集团在产业版块的布局上是很周密的。
(三)产业搭配科学,企业抗风险能力强
这么多的产业,如何通过科学的搭配,抗拒可能产生的危机,以确保上市公司盈利的稳定?
通过长江集团组织架构(图3)我们可以看到,和记黄埔下属的4个子集团,2个(长江基建、和记港陆)属于传统产业,2个(和记电讯、TOM集团)属于新兴产业。
剩下的一个属于新兴产业的长江生命科技集团有限公司,与属于传统产业的和记黄埔并列,置于长江实业(集团)公司下面。
一级集团公司和二级集团公司下面,传统产业上市公司和新兴产业上市公司个数一样。
见下图。
通过企业组织架构,对传统产业和新兴产业进行有机搭配,能扬长避短,既充分发挥两种产业的优势,又增强了企业的抗风险能力。
(四)业务全球化战略应对经济周期,延长产品生命线
再大的企业也不能抗拒经济周期的影响。
但由于经济发展程度不同,世界各个地方的经济周期也是不一样的。
所以,长江集团的业务全球化战略,覆盖了发达国家和发展中国家,以应对经济周期的影响,化解局部地区经济危机(如亚洲金融风暴)对企业的冲击。
比如长江集团的货柜码头业务。
其拥有的3个码头——香港国际货柜码头、深圳盐田码头和英国最繁忙的菲力斯杜港,分别位于香港、中国内地和欧洲。
巧妙的安排在发达国家、地区(欧洲、香港)和发展中国家(中国),应对经济周期对企业可能造成的负面影响,有效分散了风险。
虽然各港口业务涨跌不定,但整体是保持稳定增长的。
长江集团推行的业务全球化战略,还延长了产品的生命线。
如电讯业务。
当英国、瑞典等发达国家移动电话开始升级换代,2G移动电话开始淘汰的时候,长江集团一边开发3G产品,一边把2G产品拿到未发展的新兴市场如印度、阿根廷等国家去买。
此举不仅延长了2G产品的生命线,而且带来了较高的盈利增长。
长江集团又用2G成熟技术所带来的盈利去支持3G技术的巨额初期投资和亏损。
四、长江集团多元化策略分析
(一)收购——实施多元化战略的主题
香港长江集团的发展史,就是一部收购史。
从收购百年老店“和记黄埔”开始,长江集团收购的频率越来越高,规模越来越大。
其收购有如下3个特点:
1.收购的主动性
长江集团多元化战略是缜密的,收购的目标十分明确,采取的是主动出击的收购策略。
雄厚的资金实力
为长江集团收购主动性的实施提供了有力支持。
如果没有这种强有力的主动性收购策略,长江集团多元化战略布局不会取得如此巨大的成功,特别在产业多元化和业务全球化方面。
2.抓住收购的最佳时机
实现收购的主动性,仅有资金支持是不够的,收购时机的选择也很重要。
抓住了收购的最佳时机,用很小的代价就能实现收购的成功。
收购和记黄埔时,和记黄埔是香港第二大英资洋行,资产价值60多亿港元,而长江实业仅是一家资产不到7亿的中小型公司。
1973年股市大灾,接着是世界性石油危机,接着又是香港地产大滑坡。
投资过速、战线过长、包袱过重的和记集团掉入财政泥淖。
1975年8月,汇丰银行注资1.5亿港元,获得和记黄埔33.65%的股权,成为和记集团最大股东,黄埔公司也由此而脱离和记集团。
此时,和记黄埔控股结构一时还未理顺,各股东间利益意见不合。
而此时,汇丰银行又有出售股权的意向。
李嘉诚抓住时机,乘虚而入,以每股7.1元的价格,购买汇丰银行手中持占22.4%的9000万普通股和记黄埔有限公司股权。
到1980年11月,长江实业及李嘉诚个人共拥的和黄股权增加到39.6%,牢牢地掌握了和记黄埔的控股权。
这个事件被业界称为“蛇吞象”。
李嘉诚的谋略和精明,在收购时机的把握和收购运作技巧上表现得淋漓尽致,炉火纯青。
3.收购不仅注重广度,也注重深度
通过一系列的收购,长江集团的几大产业版块逐渐形成,全球战略布局不断稳固。
在收购战中,长江集团不仅注重广度,稳步推进多元化步伐,而且也注重巩固成果,确保多元化的深度推进。
其表现有二:
一是通过收购股权不断增加持股比例,不断增强企业控制力度;
二是通过收购,不断巩固成果,把每一个产业都做大做强。
(二)收购——化解多元化危机的利器
在推进多元化战略进程中,长江集团也并非是一帆风顺的。
2000—2001年,网络股泡沫破灭,对长江集团成员——上市公司T造成巨大正面冲击。
为挽救颓势,T在3年内兼并、收购了30多家传统媒体公司,转型成为一个传统媒体集团,改变了T科技网络公司的形象。
网络股泡沫破灭后,虽然T的股价也一路下跌,但始终略高于大盘走势,且一直没有跌破招股价。
而在这场浩大的收购中,T并没有用多少现金,而主要是通过股票来收购的,明确的说就是“换股”。
用收购策略推进多元化战略,又用收购策略化解多元化进程中遭遇的风险。
收购不仅是长江集团推进多元化战略的利器,也是其化解危机的利器。
(三)企业重组——稳健推进多元化战略
上文已就“稳健”对长江集团多元化战略的重要性作了分析。
在实施多元化和全球化的收购战中,长江集团的步子是稳健的。
在内部,长江集团通过企业重组,调整组织结构,以保障企业在多元化战略中稳健发展。
比如在1997年,长江集团就进行过一次重要的企业重组。
重组前,长江实业是直接控制长江基建的。
长江实业主要从事房地产开发,业务大都在香港,但不断向内地挺进;
长江基建从事基础建设,业务大都在大中华区。
两者业务类型及业务地域关联度较大,不能很好的分散风险。
经过重组,长江实业减持了长江基建的股份,而转为由和记黄埔控制。
同时,把香港电灯集团置于长江基建旗下。
见下图:
经过重组,把业务类型及业务地域关联度较大的长江实业和长江基建分开,对风险进行了很好的化解。
和记黄埔是一家业务多元、盈利稳定的公司,对从事房地产投资开发、风险较高的长江实业盈利的稳定能起到很好的保障作用。
香港电力需求稳定,香港电灯集团公司的盈利也稳定。
重组后,把香港电灯直接置于长江基建之下,对主要在内地从事道路及桥梁投资、风险大且回收期长的长江基建盈利的稳定也能起到很好的保障作用。
香港长江实业集团多元化战略分析报告
重组后,企业更加稳健,对长江集团多元化战略的进一步实施能起到了很好的保障作用。
五、结语
2005年8月10日,XX地产有限公司正式更名为XX地产(集团)有限责任公司,意义重大。
这是集团组建成立的第一个子集团,多元化战略取得了喜人成果。
目前,集团海运业正在进一步壮大,生物医药业也已启动,多元化产业战略布局清晰。
投资发展部在加强我集团已有产业发展前景分析的基础上,应该选择什么样的产业进行分析论证,为集团多元化战略的深入实施提供参考,是值得我们认真思考的重大课题。
通过对香港长江集团多元化战略的分析,给了我们很多有益的启示和思考。
根据集团事长的指示,投资发展部用了大量的时间和精力,对香港长江集团多元化战略进行了专题研究,通过各类途径进行了比较准确的商业情报工作。