企业全面预算管理中存在的问题与对策Word下载.doc

企业全面预算管理中存在的问题与对策Word下载.doc

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一、管理层面存在的问题与对策

（一）存在的问题

1、“预算无用”观念的存在，导致企业全面预算管理浮于纸面

目前，企业对企业全面预算管理的作用还存在许多曲解，有的认为预算不过是摆设而已，上级要求提供相关资料时，写几段冠冕堂皇的话，再在预算报表中填上几个能令上级满意的数字就行了；

有的认为企业财务预算只是财务一个部门的事情，跟其他部门没关系；

有的认为预算管理无法真实地反映企业的战略目标，对企业成长不具有实际的指导意义，等等。

这些“预算无用”观念的存在，使企业在编制、执行预算的过程中态度消极。

2、战略导向不明确，导致企业全面预算管理缺乏前瞻性

建立现代企业制度要求企业财务管理必须有超前的意识，打破传统的事后算帐的管理模式。

目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。

在没有制定公司战略的前提下编制企业财务预算，仅注重短期经济活动，却忽视长期经营目标，必然导致企业全面预算管理本末倒置，缺乏前瞻性。

3、组织体系支持不力，导致企业全面预算管理缺乏权威性

企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是企业全面预算管理得以实施的载体。

但在企业全面预算管理实施过程中，通常存在企业全面预算管理组织体系支持不力的问题。

一方面，有的企业未设置企业全面预算管理机构，或只有名义上的机构，但职责权限不明晰，不能发挥应有的作用。

另一方面，由于企业全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，有的企业把预算管理工作全部安排给财务部门去完成，其他业务部门并不参与预算的编制。

这样的预算局限性大，削弱了预算的科学性和权威性。

4、执行力度不到位，导致企业全面预算管理缺乏必要的刚性

严格执行预算，是整个企业全面预算管理的关键环节。

预算一经确定，在企业内部具有“法律效力”。

但在预算执行过程中，普遍存在重编制、轻执行的现象，预算执行者往往会片面强调自身所担负工作的特殊性，从而使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支十分随意。

同时，预算调整权力缺乏相应的制衡机制。

超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展，预算对实际行为的预控作用严重受损。

预算执行力度不到位，弹性有余而刚性不足，是企业企业全面预算管理中存在的又一问题。

5、业绩评价机制不健全，导致企业全面预算管理推行效果不佳

业绩评价是企业全面预算管理的重要环节，如果企业预算指标或者控制考核方式不符合公司的实际情况，预算可能会适得其反。

但现实情况是：

一方面，责任会计制度未得到较好的应用，责、权、利不明确，使企业全面预算管理的控制效用不能有效发挥；

另一方面，在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的差额计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的具体原因，无法公允地评说功过，从而挫伤推行预算管理工作的积极性；

同时企业全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而对非财务指标重视不足，指标设计不够科学和完善，不能客观反映企业的实际运行情况与员工的工作业绩。

（二）对策

1、树立正确、科学的企业全面预算管理理念

有效地实施企业全面预算管理，首先要树立正确科学的全面预算管理理念，即企业全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产效率和获利能力的管理模式。

这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。

因此，企业全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。

它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行企业财务整合，通过对资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任者，从而实现三者的统一。

然后将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享化。

2、发挥企业全面预算管理与企业整体战略的协同效应

战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。

预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具。

而企业战略规划要具体地体现在每个预算上，就要求预算管理必须要以战略管理为导向，也只有这样才能保证企业战略目标逐步得以实现。

具体地说，作为一个企业，应该形成自己明确的发展战略目标，并且能将这种全局性的和战略性的规划在企业中分解为不同的阶段性目标。

企业的企业全面预算管理应该基于企业当期所处的战略目标阶段来制定和实施。

企业战略与预算间是一种互动关系。

战略决定预算，预算支持和修正战略。

因此，要充分利用企业全面预算管理与战略目标的协同效应，以实现企业价值的最大化目标。

3、构建科学合理的预算管理组织体系

传统的预算管理通常是由企业财务部门开展和执行，企业其他业务部门了解和参与程度不够，随着现代化企业制度改革的深入，必然要求建立科学合理的预算管理组织体系和高效、经济、权责分明的预算管理责任网络。

预算管理组织体系应由预算管理委员会、预算执行与控制部门和责任中心构成。

其中，预算管理委员会是预算管理的最高管理机构，主要职责是组织有关人员对目标进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。

预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，具体负责预算草案的初步审查、协调与综合平衡，预算方案的汇总编制，并处理日常事务。

责任中心所担负责任的不同可分为成本中心、利润中心和投资中心。

责任中心是预算管理的实施主体，是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效的控制。

预算管理委员会、预算执行与控制部门和责任中心应各司其职，共同完成企业全面预算管理工作。

4、坚持“刚性原则”，严格例外事项管理

首先，实行预算管理应该在整个企业树立起“预算概念”，预算对事不对人，企业的任何单位和部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达其意见和建议，充分地参与预算编制的博奕过程，进行讨价还价。

但是预算指标一经制定，那么，它就成了铁的命令和制度，任何个人和单位都必须严格遵照执行，绝不能乱开口子，影响预算的权威性和严肃性。

其次，企业应当及时将各业务部门及所属各级单位重点预算指标进行层层分解，并将分解下达的财务预算指标细化为季度、月度预算，层层落实预算执行责任，确保将经核定的预算落到实处，严格超预算事项追加审批程序和权限，使各项预算处于可控状态。

5、创新预算业绩评价机制

首先，要创新评价指标。

影响企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。

因此在设置和选择评价指标时，首先应该考虑使绩效评价的基础和企业战略目标相一致；

其次为避免财务指标的局限性，应合理选取非财务指标作为财务指标的有效补充，从而形成一个主辅结合、详略得当的企业全面预算管理指标体系。

其次，要创新评价方法。

不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；

不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；

不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。

针对不同的分析对象要采用不同的方法。

最后，要创新激励机制。

为此，一要反映员工所创造的企业价值，强调企业的长期业绩，而非短期效益；

二要考虑企业的文化背景，要获得全体员工的认同，而不是顾此失彼；

三要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性；

四要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。

二、业务层面存在的问题及对策

1、预算编制起点不符合内在经济规律

预算模式根据企业的不同发展阶段可以分为以资本预算为起点的预算管理模式、以销售为起点的预算管理模式、以成本控制为起点的预算管理模式、以现金流量为起点的预算管理模式。

现实中，编制人员为了简化工作或迎合高层管理者提出的经济目标，往往是主要数据根据上级要求定，其他数据倒挤一下，把预算表内的勾稽关系平衡起来就行了。

这样编制的预算必然脱离实际，违背企业发展内在的经济规律，不但很难有效执行，有时还会起到适得其反的作用。

2、预算编制方法选择过于简单化

企业财务预算编制的方法主要有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等，各种预算方法都有其特定的适用条件。

企业在预算编制的过程中，往往没有认真地对企业的未来活动做出科学的评估和判断，仅凭主观意志选择单一的编制方法，使预算编制的科学性和实用性大打折扣。

另外，确定预算数据时，企业往往不考虑现行经济活动中不合理的、不经济的因素，或缺乏预测环节，或随意地运用增量或减量的方法确定预算数。

3、企业全面预算管理内容不够系统

企业全面预算管理强调的是系统化、战略化、人本化。

需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，打造出一种合力，凝聚各个部门、各个岗位的力量。

然而，企业全面预算管理内容往往不够系统，企业普遍只注重财务收支预算，忽视现金流量预算、资本支出预算；

只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；

只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。

1、寻求适应企业发展状况的预算管理模式

预算管理并没有一套标准化的模式，评价预算模式质量的高下，关键在于其是否与市场环境、不同的企业规模与组织以及不同的发展阶段相匹配。

企业应分析自身所处发展阶段的特点，努力寻求适应企业发展状况的预算管理模式。

一般说来，初创期的企业，一方面存在大量资本支出与现金支出，企业净现金流量为绝对负数；

另一方面新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性。

这一时期，应以资本预算为起点的预算管理模式为主。

企业进入增长期，企业的战略重点在营销方面，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。

预算管理的重点在于借助预算机制与管理形式来促进营销战略的企业财务落实，以取得企业可持续的竞争优势。

这一时期，应以销售为起点的预算管理模式为主。

企业进入市场成熟期，产品产量、价格、市场及现金流量均较为稳定，以成本控制为起点的预算管理模式成为必然。

衰退期的预算管理，企业在经营上所拥有的市场份额稳定但市场总量下降，销售出现负增长；

在财务上存在大量应收账款，而潜在投资项目并未确定，这一时期，应采用以现金流量为起点的预算管理模式。

值得注意的是，并不是只有当企业步入衰退期时，企业才能采用现金流量为起点的预算管理模式。

事实上，现金流量的重要性使得以现金预算为起点的预算管理模式已经成为企业日常财务管理的关键。

2、合理选择预算编制方法

预算编制的方法很多，但每一种编制方法都应该是根据企业经济活动的现状，考虑可能的企业内外部环境的变化，运用一定的预测方法进行科学预测，并进行正确决策后，进行计算确定预算中的各项指标的。

为了避免预算编制方法简单化，提高预算的可控性和准确性，可采取零基预算、滚动预算、弹性预算相结合的编制方法。

零基预算要求费用开支在进行“问效”的基础上从“零”开始编制预算；

滚动预算则能使各级管理人员始终对未来12个月的生产经营活动有所考虑和规划，保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来。

弹性预算使预算与实际具有可比基础，使预算控制和差异分析具有意义和说服力，且一经编制，只要各项消耗标准和价格等依据不变，便可连续使用，从而可大大减少工作量