人力资源激励机制问题研究Word文档下载推荐.docx
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一、激励机制的内涵界定及相关理论
（一）激励机制的概念
激励就是激发鼓励之意，指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。
从组织行为学角度看，激励就是激发、引导、保持、规划组织成员的行为，使其努力实现组织目标的过程，而组织成员的努力是以能够满足个体的某些需要为前提条件的。
大多数管理学者认为，激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多时间和精力，以实现激励主体所期望的目标。
激励的目的是为了调动组织成员工作的积极性，激发他们工作的主动性和创造性，以提高组织效率。
激励机制就是通过一系列规范化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。
激励机制的建立主要包含以下几个方面的内容：
（1）设定诱导因素集合。
诱导因素就是指用于满足员工需要，调动员工积极性的各种奖酬资源。
要设定诱导因素，首先要调查分析和预测员工的个人需要，然后根据企业所拥有的各种物质、资金资源的实际情况，设计多种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬。
（2）形成激励制度。
设定了诱导因素后，还要培养员工与企业相统一的价值观。
形成激励制度，给员工必要的奖励和惩处，就是给予员工的正确行为导向，告诉员工企业鼓励或需要什么样的行为，而应该规避或打击的行为。
合理有效的行为导向制度，对于营造和谐、健康、向上的企业文化有着举足轻重的作用。
（3）有效控制员工行为幅度。
员工行为幅度决定了员工的工作效率。
对个人行为幅度的控制可以通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。
（4）合理的员工行为时间和空间限制。
在企业管理上，很多管理者为了使管理简单化，对不同阶段和岗位的员工使用千篇一律的奖酬制度，而忽略了不同时间和空间对员工行为的影响。
我们在制定奖酬规定时，应包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。
这样的规定可以防止员工的短期行为和在不同岗位、地点行为的局限性，从而使企业期望的员工行为具有一定的持续性，并在期望的时间和地点范围内发生。
（5）统一员工行为规范。
企业对新进入的员工在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面进行教育，使他们成为符合企业风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。
以上五个方面都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。
其中行为导向的诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。
一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面。
只有这样，才能进入良性的运行状态。
（二）激励机制的原则
根据激励机制的含义，我们可以看出，激励机制需遵循一定的原则，才能使其效用最大化。
一是物质激励与精神激励相结合的原则，物质激励是一种可量化的激励方式，如：
工资、奖金、福利、津贴等;
精神激励是一种不可量化的激励方式，如:
荣誉、赞许、晋升等。
物质激励是激励的基础，而精神激励是物质激励的根本，这两者不能侧重于一者而实施，如果侧重于物质激励，那么员工就会一味地看重物质，一旦企业由于某种原因，工资福利待遇有所浮动，就会使员工产生不安情绪，甚而会出现跳槽的现象;
如果侧重于精神激励，那么员工就会为不断地追求荣誉而不懈努力，但是荣誉虽好，员工却还是需要一定的物质基础作后盾，才能稳定地工作。
所以，物质激励与精神激励是不能偏向某一方面的，是需要有机地结合起来，才能使激励机制平衡。
二是正向激励与反向激励相结合的原则，一般来说，在企业经营管理过程中，正向激励是企业经常使用的，这有助于激励员工实现企业期望的目标，但是在实际工作过程中，不是每一个员工的工作都是令人满意的，这个时候就需要实行反向激励，反向激励的实行需要掌握一定的尺度，因为反向激励如果过重就会使员工产生逆反的心理，进而做出更加不堪的行为来;
如果方向激励恰当，却反而使员工痛定思痛，痛改前非，矢志不移的朝着企业目标而努力工作，所以在激励机制的实施过程中，要使正向激励与反向激励有效地结合起来，才能使激励机制更好地发挥效用。
三是静态激励与动态激励相结合原则，如果一个企业的激励机制只是停留在静态激励上，那么这个企业的员工的工作状态也是一成不变的，因此在激励过程中，要根据企业的经营状况而实行动态激励;
如果一个企业的激励机制经常是动态激励，那么企业员工就会产生一种不安定的因素，就会出现不良的后果，所以还需要静态激励来补充，因此，在激励机制上，静态激励与动态激励相辅相成的，不能忽视哪一方面的激励，而要把两者结合起来，才能形成长效机制。
四是长期与短期激励相结合原则，长期激励对于一个员工来说是非常实用的，它可以使员工在不同时期不同状况下能够长久的保持一种积极的工作劲头，但是短期激励也是必不可少的，因为阶段性的激励更能使员工感受到企业的人性化管理，这会使员工突增工作兴趣，提高工作效率，因此，如果只强调长期激励，而忽略短期激励就有可能使员工在遥远的目标面前产生疲乏感;
如果只强调短期激励，而忽略长期激励那员工就会在短期的激励后因没有长远的目标而心生去意，所以在激励机制的实施中要充分结合长期激励与短期激励，这样才能更好地实现激励目标。
二、浙江伟星激励机制存在的主要问题
（一）浙江伟星公司简介
浙江伟星新型建材股份有限公司（以下简称公司）成立于1999年，总部座落于浙江台州临海，是国内最早、规模最大的塑料管道生产企业之一。
目前，公司在浙江临海、上海和天津建有三大现代化生产基地，是专业研发、生产、销售PP-R管材管件、HDPE实壁管、HDPE波纹管及PB采暖管材管件等系列产品的龙头企业，产品广泛应用于给水、排水、排污、燃气、采暖、电力和矿山等领域。
公司主要采用德国克劳斯玛菲等现代化生产设备和进口优质原料，严格按照ISO9001/14001国际质量/环境体系等标准组织生产，并对每个生产流程和技术环节严格把关，从而确保一流的产品品质。
公司的客户包括众多的高档住宅、写字楼、酒店、自来水公司、燃气公司、市政公司等，合作的大型房地产公司如万科房产、绿城房产、迅驰房产、鲁能房产、阳光100等。
公司产品还被应用于鸟巢、奥运村运动员宿舍等工程中。
这些均充分体现了公司产品的高质量和专业服务水准。
1、公司目前职工情况
公司现有员工198人，其中管理人员16人，研发人员65人，销售人员18人，生产人员78人，质检人员12人，行政人员9人，具有博士学位7人，硕士学位5人，本科学位26人，大专68人，这个比例在高科技企业还是相当普遍的，他们的文化层次比较高，学习能力强，所以对这些员工如何激励、如何留住这些员工，使他们的满意度和工作热情提高都是公司需要解决的问题，不然不利于公司的发展和创新。
表1公司职工情况表
人数
百分比
博士
硕士
本科
专科及以下
管理人员
16
8%
1
2
7
6
研发人员
65
33%
3
9
47
生产人员
78
39%
75
销售人员
18
9%
质检人员
12
6%
行政人员
5%
合计
198
100%
5
26
160
2.公司的组织结构
目前公司共设了研发部、市场部、生产部、质检部、综合部、财务部六个部门，其组织构架图见图1：
图1公司组织构架图
3、人力资源结构
根据公司提供的员工档案来分析公司的人力资源结构情况如下：
年龄结构：
根据资料显示，公司30岁以下的员工有121人，占61%，该部分员工年轻，富有朝气，正处于求知欲强烈的阶段，是学习知识和技能的最好阶段，但同时也是最不稳定，离职率最高的年龄阶段。
31-50岁这个阶段的员工有65人，占总人数的33%，他们是公司的中坚力量公司的各部门骨干和管理层基本上都在这个年龄层次，他们有着自己的职业定位，对自己的职业规划有着更深层次的需求。
50岁以上的员工有12个，占6%，这部分员工都是退休反聘或社会招聘过来的，有较丰富的工作经验，但在体能上存在一定的不足，所以在公司的干劲就打了折扣，工作的抗压性不是很好。
见图2：
图2公司员工年龄结构
职称和技术等级结构：
根据资料，公司具有高级工程师、高级经济师等高级职称员工占4%，中级职称占3%，初级职称占10%，高级技师占3%，中级技工23人，占12%，初级技工34人，占17%，其余无职称，无技术等级的员工101名，占总人数的51%，在企业中有技术及职称的人数属于偏低水平。
见图3：
图3公司员工职称和技术等级结构
从上述分析我们可以看出，公司的人员整体结构年轻，但年轻也存在着经验不足，技能生疏，容易跳槽的缺点。
这样对公司的稳定性和忠诚度都存在着很大的影响。
另外，年轻人的上升潜力非常大，处于这个年龄段的员工公司应该特别加强其在专业技术和专业知识方面的培训工作，这样能大幅度提高员工的整体素质，稳定员工的工作状态，更有利于留住员工，稳定公司的发展。
（二）浙江伟星激励机制存在的问题
1、薪酬制度不尽公平合理
虽然公司于2015年12月起进行了薪酬改革，实行了宽带薪酬方案，但新的薪酬体系存在诸多不尽公平之处。
通过对员工的调差结果显示：
35.32%的基层工作人员及其他岗位员工对薪酬水平很不满意、不满意，57.57%的员工对薪酬所体现的按劳分配情况表示很不满意和不满意。
这样的情况在看出，员工对于薪酬较为看重，但对薪酬管理的满意度平均值仅为22.86%，远低于满意度平均值。
初步分析，原有薪酬制度的不合理总体表现在生产人员与管理人员薪
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