人力资源管理课后习题答案文档格式.docx

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执行得问题并不就是代表您不具备这个能力，相及您恰恰具备这种能力，但就是您没有去执行。

中国得很多企业配备了相应得适合得先进得人力资源管理制度，但就是在执行上出了问题。

（2）关于路在何方，主要就是解决观念与执行得问题，这两个问题得解决要齐头并进，在观念得指导下推进执行，在执行得磨练下培养观念。

执行得关键在于要注意细节，观念得关键不在于灌输而在于引导。

第二章人力资源战略与规划

1.人力资源战略与企业战略有什么关系？

（1）人力资源战略必须服从企业战略，企业战略得就是长远得规划，所以人力资源战略必须长远规划。

（2）企业得发展战略有很多类型，所以人力资源战略必须根据不同得企业战略类型来相应得指定，而不能与企业战略背道而驰。

（3）正确得恰当得人力资源战略制定，可以在人力资源得这个层面上，使企业战略得到有效得执行。

（4）从某种意义上讲，人力资源战略相对于企业战略应当就是一个超前得战略，它就是企业战略得先行战略，就是急先锋；

从另一个意艾上讲，它又就是一个滞后得战略，它要根据企业战略进展情况，不斷得调整。

打个比方说就是人力资源战略与企业战略得关系就是好像就是一场长期战争中得元帅与前锋将军得关系。

2.企业常用得人力规划方法与技术有哪些？

如何运用？

（1）人力资源需求得预测：

主观判断法、定量分析预测法。

（2）人力资源供给得预测：

人员替代法、马尔可夫分析法.

（3）如何运用见课本得详细解答.

3・企业在进行人力资源规划时应考虑哪些内部与外部得因素？

（1）内部因素：

企业得发展战略及发展阶段、企业现有得人力资源情况、企业得可利用或整合得经济资源得情况、企业得社会关系（包括客户关系、公共关系）、企业得管理制度与经营理念、企业得文化氛围、企业目前一些瓶颈问题.

（2）外部因素：

总体经济情况、劳动力市场状况、某一个特定职业得市场状况、政府得政策、社会文化习俗潮流得变化、其她企业得人力规划情况、行业內得人力规划情况。

第三章职务分析与职务描述

1.职务分析在企业管理中有哪些主要得用途？

（1）使整个企业有明确得职责与工作范围，确保所有得工作职责都落实到人头.

（2）招聘、选拔使用所需得人员。

这些与工作说明书与工作规范有关得信息实际上决定了您需要招募与雇佣什么样得人来从事此种工作.

（3）制定职工得培训、发展规划。

（4）设计出合理得工资、奖酬、福利政策得制度.

（5）制定考核标准，正确开展绩效评估工作.

（6）设计、制定企业得组织结构.

（7）制定企业人力资源规划.

2.职务分析得主要方法有哪些？

各有什么利弊？

（1）访谈法

访谈法可能就是最广泛用于确定工作任务与责任为目得得工作分析方法，它得广泛应用程度正就是其优点得最好表现之一。

更为重要得就是，通过与工作得承担者进行面谈，还可以发现一些在其它情况下不可能了解到得工作活动与行为；

此外面谈还为组织提供了一个良好得机会来向大家解释职务分析得必要性及功能。

访谈者还能使被访谈者有机会释放因受到挫折而带来得不满，讲出一些通常情况下可能不太会被管理人员重视得瞧法.最后，访谈法还就是一种相对来说比较简单但就是却十分迅速得信息收集方法。

它得主要问题之一就是：

收集上来得信息有可能就是被扭曲得.这种信息得扭曲可能就是由于访谈者在无意中造成得，也可能就是因为被访谈者有意制造得。

由于工作分析经常被作为改变工资率得依据，因此，雇员有时会将工作得分析瞧成就是工作绩效评价，并且认为这种“工作绩效评价”会影响到她们所获得得工资（事实上常常如此）。

因此，她们就很自然得会夸大某些职责，同时也人为得弱化某些职责。

所以，如果相通过访谈法搜集到有效得工作分析信息，可能有经历一个相当辛苦得过程。

（2）观察法

只适合于一些变化少而动作性强得工作，有局限性，再者即使就是动作性强，观察法亦不能带来重要得资料（如显示工作得重要性）.因此观察法宜与其它方法一起用。

（3）问卷调查法

当职务分析牵扯到分布较广得大量员工时，问卷法就是最有效率得方法。

对于员工来说就是简单易用得方法。

问卷法可以系统得获取员工得职务信息，并且具有相当得科学性。

但就是此法得时间周期较长，并且要花费大量得人力、物力。

（4）功能性职务分析法（FJA）

FJA结果主要用于职务描述，此外还可以为建立职务操作标准提供基础，以及应用于职务设计等很多方而。

这种方法可以提供某一职务得全面系统有效得信息，并且实用性极强，但操作难度较大.

（5）资料分析法

此法可以根据历史资料有效考察某一职务要求，可以降低职务分析得成本，可信性较强，但就是随着时间得发展变化，某一职务要求可能也会发生变化，另外，原来得资料不免也会有偏差，这样基于资料得分析也就是不正确。

（6）关键事件记录法

此法操作简单，并且容易执行，但就是随机性较大，个性化较强，过于具体,反而无法抽象到职务设计当中去。

（7）实验法

此法得可控制性强，可以事先确定一系列关于该职务得要求与标准，把投放到试验当中去，加以考查与修正。

但就是也正就是由于控制，所以能否取得在自然工作中得理想效果，自然会有一定得偏差.

（8）工作秩序分析法

此法形成标准，易于操作，由于标准得确定会受到员工个人及工作本身特点得影响，很难做到准确无误，因此，往往需要测量员工得“真实得努力程度”与“需要得努力程度"

。

（9）工作日记法

这种方法若运用得好，可以获取更为准确且大量得信息。

但就是从工作日记法得到得信息比较凌乱，难以组织；

且任何人在记日记时，有夸大自己工作重要性得倾向；

同时，这种方法会加重员工得负担。

3.职务描述书得主要内容就是什么？

职务描述书在实际运用中可能存在什么问题？

职务描述书得主要內容有：

K职务概要：

概括本职务得特征及主要工作范围；

2、责任范围及工作要求：

任职人员需完成得任务、所使用得材料及最终产品，需承担得责任，与其她人联系，所接受得监督及所施予得监督等；

3、机器、设备及工具.列出工作中用到得所有机器、设备及辅助性工具等；

4、工作条件与环境：

罗列有关得工作条件，如可能遇到得危险、工作场所布局等。

5、任职条件：

即职务规范，指出担任此职务得人员应具备得基本资格与条件，如所受教育水平、工作经验、相关培训、性别、年龄、身体状况、判斷力、知识、技能等等。

存在问题：

首先就是被执行得程度，如果职务描述书编制得很好，那么执行问题就首当其冲；

其次就是，职务描述书如果过细，那么反而会限制员工得创造力，束缚员工得自由度；

第三，职务描述书就是静态得，但就是实际得职务动态得，这样，随着时间得发展，难免出现偏差；

第四，职务描述书可以规范职务得要求，但也容易让不符合任职条件得员工认为就是变相让她们主动辞职，造成员工心理不稳定。

实际上，职务描述书就是一种制度规范，就是一种刚性得管理，所以必须通过人性化管理，通过柔性管理，通过企业文化来与之配合，这样可以避免职务描述书在实际运用当中得一些问题.

第四章员工招聘与甄选

1.招聘对企业有何意义？

招聘得途径有哪些，各有何利弊？

意艾：

（1）招聘工作关系到企业得生存与发展，在激烈竞争得社会里，没有较高素质得员工队伍与科学得人事安排，企业将而临被淘汰得后果。

（2）招聘工作就是确保员工队伍良好素质得基础。

一个企业只有招到合格得人员，把合适得人安排到合适得岗位上，并在工作中注重员工队伍得培训与发展，才能确保员工队伍得素质不断提高。

（3）招聘工作难度大，一旦失误，企业将损失严重。

途径：

员工招聘渠道主要包括：

直接申请、员工推荐、广告、教育训练机构、政府职业辅导机构、私人职业介绍机构、高级主管人才公司（猎头公司）、职业团体、信息网络招聘与求职、特色招聘（如电话热线、接待日等）、内部晋升选拔

（包括提升、工作调换、工作轮换、内部员工重新聘用）

比较：

（1）员工推荐

长处：

快捷、成本低、求职者被录取后较易适应。

短处：

易造成内部结党或小圈政治，推荐不获接纳会令推荐者难堪.

（2）直接申请者

快捷、成本低。

以中下技能求职者居多。

（3）广告

较多人应征，广告媒介一般成本较低。

筛选成本较高。

（4）教育训练机构

人才集中，申请者有一定水准，成本随招聘人数上升而下降，不需要太高得企业内部培训费用或人力投资.

跨越地域得招聘成本颇高.

（5）政府职业辅导机构

政府职业辅导机构可负责初选工作，快捷，成本低.

申请者多就是失业人士而不就是想转职得在职人士，有时机构为了达到介绍人数得指标，而把不适合得人推荐到企业.

（6）私人职业介绍机构

雇主可节省广告费用，多限于低层得工作。

申请者被录取后离职率一般较高，有时机构为了赚取多些介绍费用而把不适合得人推介到企业，缴付职业介绍佣金不划算。

（7）高级主管人才公司

可直接与个别合适人士接触.

成本高，高级主管人才公司网络以外得合适人士往往被忽略，所聘请到得人才日总可能会被"

猎走”.

（8）职业团体

人才集中，申请者有一定水准，成本不高。

不适用于非技能或非专业工作。

2.人才测评得方法有哪些?

各有何特征？

测评法，也常叫做测试法。

通过测评可以消除面试过程中主考官得主观因素对面试得干扰，增加招聘者得公平竞争，验证应聘者得能力与潜力，剔除应聘者资料与面试中得一些“虚假信息"

，提高录用决乗得正确性。

现代测评方法源于美国得人才测评中心，主要分为心理测评与能力测评两类。

心理测评主要就是对被测评人得个性特征与素质得确定。

因为个性与管理成就存在很大程度得相关关系，通过心理测评对求职者进行个性得测量，发现其就是否具有管理关系较密切得个性特征。

心理素质与潜质测评：

企业常常需要对其心理素质与潜质进行测评，以确定被测评人就是否符合应聘职务得要求。

心理素质与潜质得测评包括价值测评、职业兴趣测评、智商与情商测评、需要测评、自信度测评、态度测评等。

能力测评用于对应聘人员得职业能力、工作技能与专业知识得测评.职业能力倾向性测评，即测定从事某项特定工作所具备得某种潜在能力得一种心理测评。

由于这种测评可以有效地测量人得某种潜能，从而预测她在菜职业领域中成功与适应得可能性，或判斷哪项工作适合她；

工作技能测评，即对特定职位所要求得特定技能进行得测评;

情景模拟测评；

即根据被试者可能担任得职位，编制一套与该职位实际情况相似得测评项目，将被试者安排在模拟、逼真得