医院全成本核算文档格式.docx
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做什么"
和"
怎么做"
的被动方式，改变为把任务、目标、权限下放到各科室，并与科室利益挂钩的方式，这种鼓励科室加强自我管理的办法可激励每位职工的主人翁精神。
4、有利于提高经济效益。
医院管理以病人为中心、质量为核心、效益为根本，如果只有提高效益的要求和愿望，而缺乏实施措施，那都将是一句空话，因此，医院管理要树立"
目标-效益"
统一的观念，并将此贯穿于医院管理全过程中。
成本核算管理是提高医院经济效益的重要保证。
折叠编辑本段特点
医院进行成本核算管理时必须注意充分体现以下特点:
1、全过程性
医疗护理工作数量的多少，质量的好坏，工作效率和仪器设备利用率的高低，医用材料使用消耗的节约或浪费，最终都可直接或间接地从医院成本中反映出来，所以，要从诊疗护理工作的全过程，从物资材料计划、采购、储存、保管、使用的全部环节，从临床、医技、行政工勤等各个部门入手，重视节约费用、降低成本。
2、全员性
把成本核算的观念深入民心，依靠全院每一位干部职工的关心、参与和管理，各司其职，各负其责，各自控制自己应控制的费用，这样，医院的成本管理工作才会持久、有效。
3、技术经济性
医院成本核算管理决不是单纯的经济活动，而是技术和经济相结合，将经济寓于技术活动之中，重视技术经济效益分析，这样才能获得降低成本的最佳方案。
折叠编辑本段原则
医院实行成本目标管理必须遵循以下基本原则:
1、成本最低化原则
成本最低化又称成本极小化、最低成本点。
所谓成本最低化，就是根据成本核算管理的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。
对医院管理来说，追求医院成本最低化必须注意:
①要以保证诊疗护理质量为前提;
②要以社会效益和技术效益为前提，经济效益要首先考虑社会效益;
③要从实际出发，注意成本最低化的相对性，各医院之间、各科室部门之间的实际条件不一样，就不能简单要求统一，不能一味追求指标;
④要立足于探索降低成本的途径和潜力;
⑤要注意发动群众，把握全部影响实现成本最低化的环节，研究和寻求管理方法，包括最佳的操作规程和方法，最佳的医疗协作配合，最佳诊疗护理过程安排，最佳的医用材料采用，最佳的器械设备物资的管理维修，最少的管理费用开支，最少地发生医疗差错、事故、纠纷等。
2、全面成本管理原则
要达到成本最低化的目的，必须实行全面成本管理，即全院、全员、全过程的管理，改变仅重视实际成本和诊疗成本的片面性，而要从医院、科室、班组各个层次，诊疗、技术、经营、后勤服务等各个环节都实现成本管理，通过计划、决策、控制、核算、分析、考核等方法，计算每个环节的物化劳动和活劳动消耗，做到人人参与，做到医院诊疗护理工作和经营活动全过程都进行成本目标管理。
3、成本责任制原则
医院要全面实现成本核算管理，必须以分级、分工、分人的成本责任制为基本保证，尤其要明确划清责任的界限围:
①院长要对全院成本管理不善，出现严重浪费现象，甚至不应有的经济效益明显下降负责，要对全院计划不周，各环节衔接不佳，影响成本指标的完成负责，要对因发生严重违背财经纪律而造成成本超支负责;
②诊疗护理管理部门（医教科和护理部）要对由于安排调度不当而造成的严重影响诊疗护理的工作负责，要对由于医疗护理质量下降招致纠纷明显的增加负责，要对在落实技术经济责任制过程中发现严重浪费医院资源资金的后果负责;
③物资供应部门要对医用物资供应不及时、物资质量把握不严格而造成影响诊疗护理工作正常进行造成的经济损失负责，要对不按计划采购造成库存积压，或库存保管不善造成变质、损坏、过期失效等各种损失负责;
④财会部门要对医院资金管理不善，或造成大量物资积压，或造成业务费用开支控制不严而严重超支，或由于违纪造成资金被骗或长期拖欠影响医院正常资金流动和效益的情况负责;
⑤业务科室要对盲目提出器械物资采购而造成积压或效益不佳，或因违反规章制度和操作规程造成事故使医院经济蒙受损失，或超定额消耗物资材料和资金造成医疗成本超支的情况负责。
总之要明确责任，各负其责，对造成严重后果者要按章处理。
4、成本核算有效化原则
成本核算有效化的核心问题是"
有效化"
，要以最小的投入获取最大产出，要以最少的人力、最省的财力物力来实现全面成本核算的目标任务，因此医院成本核算管理的原则不仅仅是追求形式，不是谋求时髦，而应立足于取得效益和效果，使花费的成本都能转化为病人取得的对疾病诊治的成效和质量。
5、成本管理科学化原则
所谓成本核算科学化，是指要运用现代管理科学理论和方法进行成本核算管理，尤其是运用系统分析理论，针对成本管理的特点，进行目的性分析、相关性分析、整体性分析、集合性分析和环境适应性分析，进行定性-定量分析、决策分析和价值工程等管理，通过成本目标管理，使医院诊疗护理工作做到技术适宜、经济合适、成本最小、效益最高。
医院全成本核算[1]
成本控制机制与发展现状
我国现行医院成本核算与控制的现状及问题
谁能率先实施，谁就会领先
刚刚起步
医院成本的特性
医院财务会计制度的局限
成本核算体系有待于建立
收支不配比
医院成本不完全
成本核算对象划分不合理
成本核算结果可比性不强
成本核算信息利用价值不高
......
成本的分类及应用
成本种类很多
不同成本有不同作用
适应医院管理涉及的成本
适应医院管理涉及的成本
成本核算方法选择与应用
建立医院多维成本管理模型
医院成本核算账务处理流程
根据记账凭证所附原始凭证或原始凭证汇总表，登记各作业中心明细账，"
管理费用"
总账。
·
归集当期管理费，并分摊管理费。
各辅助作业中心，行管及公共服务中心支出明细账归集当期辅助费、共用经费，并分摊辅助费、共用经费。
结账:
结出各作业中心明细账当期余额。
对账:
所有医疗作业中心收入明细账余额之和与财会上医疗收入明细账余额核对应相等，支出亦然。
计算各医疗作业中心的总成本和有关单位成本。
编制作业中心收支（损益）表和成本表。
成本和量本利分析。
完善成本管理职能
成本预测依据成本的有关资料及数据对未来成本水平及发展趋势作出科学的估计，减少经营管理的盲目性。
成本决策在成本预测的基础上，对有关方案进行比较、分析、判断，从中选出最优方案。
成本计划根据成本预测和决策资料，规划期成本水平，制定成本管理目标，建立在成本管理责任制基础上对成本控制保证计划实现。
成本控制对医疗经营过程中资金耗费的监督和调节，不断调节实际耗费与成本标准与责任成本的差异，促进不断降低成本，是成本管理的核心功能。
成本核算在医疗经营过程中发生的费用进行审核，按一定对象和标准进行归集和分配，计算各对象的成本。
反映成本管理运行过程和结果，对成本分析、考核提供依据。
成本分析利用成本考核及其它有关资料分析成本水平及构成变化情况，系统研究成本变动趋势和原因，降低成本，掌握成本变动规律，为经营决策提供依据。
成本考核医院将成本计划和目标进行分解，制定部考核指标，下达责任单位，明确责任定期考核。
医院成本核算基础
1、建立医院成本核算机构，配备并培训相应合格的高素质成本核算人员;
2、建立健全医院成本核算及相关的控制度;
3、确定医院成本核算的对象、容、责任制度、原则、成本归集流程、成本分摊方法，
制定相关的成本核算流程图和各种成本核算用表单;
4、制定医院相关消耗定额及部服务（成本转移）价格;
5、建立健全医院成本费用开支标准和控制办法;
6、编制并报批医院成本计划，安排组织成本计划实施;
7、记录、计量、收集成本核算基础信息;
8、确定各项成本费用的分配、分摊标准和流程;
9、按成本核算对象归集成本费用;
10、按相关规、制度计算医院各项成本，整理成本核算资料，形成成本核算报告;
11、开展成本分析、成本考核、成本预测和成本决策
成本管理原则
以病人为中心:
医疗服务质量第一
全面降低成本:
医教研后勤行政
全员参与:
理解沟通合作
划分最小的核算单元--诊疗组
部挖潜降低成本
持续降低成本
科室成本核算的容
计划与方案
宣传与动员
资产清查与核实
部服务价格
会计科目的细化
收入项目的分解与归集
人员考勤制度的完善
科室成本核算的管理要求
成本质量:
物资和服务应达到规定的质量和时间要求.如假退料制度
质量保证:
避免降低质量换取成本降低，转嫁患者
正确划分科研和教学与医疗服务成本的界限.
正确划分固定成本与变动成本，直接成本与间接成本的界限.
成本核算项目总体目标
依据《会计法》、《医院财务、会计制度》，重新规成本核算的业务流程。
将成本核算信息系统与医院财务门诊HIS系统实现整合
强化成本管理功能，实现对科室成本动态监控，为医院提供有效的决策支持。
为开展项目成本、病种成本核算打基础，为医院持续发展提供信息资料。
全成本核算实施过程
共分为五个阶段
全面调研
业务流程确认
数据准备
系统上线
数据处理
全成本核算项目实施
全面调研:
科室资料
HIS数据
财务数据
部服务
核算期间
折旧方法
业务流程确认:
收入业务确认
成本开支围确认
成本分摊参数确认
成本核算科室级别设定确认
最小核算单位科室字典确认
数据准备:
资产原值
科室面积
部服务项目计价方法
水电气大用户
医疗收费项目
……
凭证数据测试
科目字典数据
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