佳兆业集团地产业务研究报告完稿毕设论文Word文件下载.docx
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1）财务管控措施：
集团的财务管理中心集中了财务、运营、风控和信息化的全面管理，下属地产公司财务负责人由集团财务管理部进行垂直管理，仅在行政上接受所在公司第一负责人的领导。
2）全面预算管理：
预算工作开展的总体条线为“指标自上而下，数据自下而上”。
指标任务由集团总裁根据公司发展战略制定年度经营目标，各职能部门分化相应指标至各下属公司；
预算数据由各下属公司根据预算指标填报，报集团各职能部门审批。
年度预算指标作为绩效考核依据。
3）投融资管理：
投资项目的选择程序，主要是起立项审批制度和项目可研报告；
资金管理和融资战略分析。
4）税务筹划：
税务筹划工作模式和主要税筹手段。
5）风险管理：
集团从法律和内审两方面实现对经营过程中的风险控制，对法律事务工作和内审工作的开展进行研究。
营销专业重点研究方向
1）营销部门如何参与项目前期阶段的，通过详细分析佳兆业从获取土地前的准备，一直到项目首次开盘的各项操作流程，可以发现佳兆业对于项目定位工作的充分重视，通过流程制度确保项目的准确定位，同时又能够快速进入开发阶段。
2）佳兆业的销售模式。
与其他开发商相比，佳兆业多采用自建团队+代理公司联合销售的模式，同时通过标准化的管理制度，保障现场销售规范性和客户满意度。
3）营销方面的激励政策和奖惩措施，通过这些措施，促进整个公司都围绕集团“快速开发、快速周转”的策略而努力。
佳兆业集团管理研究报告
——集团整体概述
一、集团管理组织架构图：
二、集团管理架构特点：
1、强化集团决策权，明确各职能上下级领导关系。
2、集团架构体系分明，下属机构岗位设置健全。
3、集团定目标，管理靠制度，绩效靠执行。
三、集团业绩目标确立流程
集团决策层确定在业绩目标，主要由董事局主席确定及各职能部门参与，具体的业绩目标确立流程为：
1、确定目标。
董事局主席确定下一年度业绩目标，如2012年销售额173亿元，2013年销售额220亿元。
2、落实人员。
由集团运营管理部牵头成立预算委员会，集团层面各大职能部门，包括财务、营销、成本、设计、工程管理、运营管理等部门参与，预算委员会整体负责预算编制工作，各分公司预算目标的考核也是由运营管理部负责。
3、启动时间及参与人员。
佳兆业集团每年10月中上旬开预算编制启动会（2013年于10月12日开），会议主旨布置编制下一年度预算的任务，出席人员为集团各部门、分公司老总及各职能部门人员，由集团总裁做任务动员。
4、存量盘点。
围绕预算目标，各分公司首先进行存货盘点，确定剩余可售货值，然后盘点项目，预计上半年可销售的项目数量，预期可售货值、预期去化率多少，下半年动态调整。
5、制订指标。
盘点完成之后，得到目前资产和预算目标的缺口，集团会综合考虑上一年的业绩以及在建项目、现有土地储备情况，向各分公司下指标。
需要新增投资项目或购买土地由投资发展部门进行主导，按照集团投资部门既定流程操作。
6、编制预算与计划。
各分公司开始召集各职能部门开会，编制各自预算，围绕集团下发的目标，确定现有在建项目情况，确定新项目开发计划，然后往后倒推时间节点，营销围绕销售目标要制定销售计划，工程要排定项目开发计划，成本要核定付款计划，融资部门要针对融资缺口给出融资计划，最后归口财务部门。
7、信息反馈。
各项目公司编制出自己的预算后（一般11月20日前完成），由预算委员会主持视频会议，对项目进行逐个梳理通过，如果有项目确有困难（比如预留时间太短，拿不到四证，或者项目储备不足，无法保证销售额，等等），现场提出，针对这个项目开始梳理（因为各个部门为分公司和集团职能部门双重管理，信息交流比较充分），直到达成共识。
8、目标调整。
针对各公司提出的项目问题，会适当调整对各分公司的业绩要求。
经过最后的协商，在任务分配上达成共识以后，各分公司就围绕既定目标，明确预算，明确开发计划，除人事行政费用外，计划都要具体到项目（如果分公司坚持完不成，需跟董事局主席沟通）。
9、确定目标。
集团根据各个分公司的信息，形成一个整体预算，向董事局作汇报，董事局可能会根据当年的市场情况和佳兆业的运营情况，对业绩要求作调整。
如果有调整，则前述流程再进行一遍，直至最终确定。
如果没有调整，各分公司上报各个项目的预算，由运营管理部录入明源系统并作为下一年的考核依据。
预算一旦确定，开发节点、营销计划、工程付款计划等考核目标即相应确定，下一年度，集团就以此来考核各分公司。
——工程管理篇
第一部分组织架构
1.地产公司与项目部组织构架
2.地产公司各部门权责管理
佳兆业集团对下属地产公司制度化管理，编制了权责手册，明确了各部门权责划分、汇报审批流程。
详见工程附件一：
《责权手册（适用于各地产分公司）》
第二部分开发报建
1.开发报建职能部门设置
1.1开发报建职能部门的组织架构及岗位职责
佳兆业集团总部设置董事局/委员会、投资管理相关部门，负责项目立项、可行性研究、投资合同及投资方案、前期与投资相关的公司及分、子公司设立、转让、收购等工作。
项目立项及可研工作可以集团公司及分公司层面发起，但新拓展区域需集团投资发展职能层面发起。
佳兆业旗下地产分公司，前期职能部门设置投资发展职能部门、开发报建职能部门。
投资发展职能部门职责主要为：
主办由分公司层面发起的项目立项、可行性研究报告工作。
分公司层级上报项目，需对地块相关信息进行采集，初判，由分公司总经理筛选上报集团投资发展部门或投融资委员会，由集团投资发展部门负责筛选，如确定跟进，将联合工程、成本、营销、财务等职能部门进行投资测算分析，为投融资委员会、董事局决策提供依据。
开发报建职能部门下设在项目部（工程部），对项目部经理负责，向项目部经理汇报工作。
其主要职责为：
开发报建业务的全面统筹、实施、总结、汇报，包括编制开发报建流程图和计划表，提前准备开发报建所需资料、文件，推动开发计划的实施。
投资职能部门与开发职能部门工作移交时点为：
土地成交确认或土地合同签署。
后续土地权属手续办理由开发部门主导，投资部门协作。
1.2开发报建工作公司内部协作机制
各项目开发职能部门另一项职能是协调本公司设计、采购、工程、财务、成本、营销等部门，保证开发报建工作按计划、流程顺利实施。
平级协作沟通形式：
主要采取会议、邮件形式。
1.3集团公司对各下属开发公司开发报建工作的管理
集团公司开发及工程部门职权：
负责对下属公司开发报建工作进行协调监督、专业指导和统筹管理；
协助制定、审核集团一级开发计划、二级开发计划。
集团下发了《佳兆业集团控股开发报建工作指引》，各分公司参考指引，熟悉报建流程、内容、办文期限等。
因开发报建流程及内容根据各地区政策有所不同，实际执行时按当地规定。
总体开发报建原则：
时间第一、优化成本、提前介入、穿插进行。
2.开发计划管理机制
2.1两级计划体系
开发计划按编制深度分为两级计划体系，即项目一级开发计划和项目二级开发计划。
集团快速发展理念充分体现在开发计划系统中。
项目一级开发计划是指项目策划、规划设计、开工建设、开盘销售、验收入伙等重要开发里程碑节点计划。
项目一级开发计划作为项目投资测算、项目前期策划、规划设计、开发报建、工程建设的时间控制依据。
项目二级开发计划是指项目开发的具体执行计划，其内容包括自土地获取后项目收地、设计、开发报建、工程建设、招投标、营销销售、招商、竣工入伙或开业等项目整体运营过程中的主要工作。
2.2权责部门及职责
1、集团计划及工程管理部
1）负责收集项目开发条件，据此编制、调整、解释项目一级开发计划；
2）负责审核项目二级开发计划、负责编制、修订、解释二级计划标准模板；
3）负责一级开发计划和二级开发计划的执行检查和预警，月度考核。
2、集团其他各部门：
设计公司、采购管理部、营销策划管理部、商业公司、酒店公司、商业酒店管理中心参与一级开发计划和二级开发计划的评审，参与一级开发计划和二级开发计划分管职责部分的执行；
3、下属公司：
1）负责一级开发计划的提出；
2）负责编制二级开发计划，并上报集团计划及工程管理部；
3）负责一级开发计划和二级开发计划的执行。
2.3项目一级开发计划
一级开发计划按照项目性质分为住宅、写字楼类项目（二十个节点）和酒店、商业、综合体类项目（二十一个节点），具体节点内容、定义及期限要求如下：
节点
住宅、写字楼项目
酒店、商业、综合体类项目
时间（自然日）
1
项目启动会（取得设计要点后经集团评审通过的时间）：
合约部报合约规划；
成本部报目标成本；
项目部报开发计划；
营销部报定位、定价；
财务部报财务指标测算等。
2
《国有土地使用证》签发
自土地合同签署之日起，15，20。
3
《建设用地规划许可证》签发
20
4
总平图规划设计完成上报规划局签收批复
总规设计+报建批复：
0+24（快）；
15,50+24（非快）
5
方案评审会（方案通过集团董事会批准）
单体方案报建批复（方案设计+集团评审时间+报建批复）：
0+2+20（快）；
30,75+2+20（非快）
6
方案图报建（政府相关部门批文）
7
桩基施工图完成（用于桩基招标及施工）
施工图报建批复（扩初、施工图设计调整+施工图审查及报建）：
14+20（快）；
45,220+20（非快）
8
主体施工图完成（用于总包招标及施工）
9
《建设工程规划许可证》签发
15-20
10
精装交楼标准施工图及材料定板。
项目开工（项目动土，土方开挖、基坑支护、桩基工程中的任一工程分项开工并得以持续，即可视为项目开工）
11
《施工许可证》签发
12
主体开工（指总包单位进场施工时间，基础承台或底板开始绑扎钢筋并得以持续，即可视为主体开工）
13
展示区合约完成（指展示区域内所有设计、工程、材料、展示、销售等工作内容完成招标并签订合同，以最后一份合约签订时间为准。
原则上要求距开盘时间3个月之前完成）
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