佳兆业集团地产业务研究报告完稿毕设论文Word文件下载.docx

1、1）财务管控措施：集团的财务管理中心集中了财务、运营、风控和信息化的全面管理，下属地产公司财务负责人由集团财务管理部进行垂直管理，仅在行政上接受所在公司第一负责人的领导。2）全面预算管理：预算工作开展的总体条线为“指标自上而下，数据自下而上”。指标任务由集团总裁根据公司发展战略制定年度经营目标，各职能部门分化相应指标至各下属公司；预算数据由各下属公司根据预算指标填报，报集团各职能部门审批。年度预算指标作为绩效考核依据。3）投融资管理：投资项目的选择程序，主要是起立项审批制度和项目可研报告；资金管理和融资战略分析。4）税务筹划：税务筹划工作模式和主要税筹手段。5）风险管理：集团从法律和内审两方面

2、实现对经营过程中的风险控制，对法律事务工作和内审工作的开展进行研究。营销专业重点研究方向1）营销部门如何参与项目前期阶段的，通过详细分析佳兆业从获取土地前的准备，一直到项目首次开盘的各项操作流程，可以发现佳兆业对于项目定位工作的充分重视，通过流程制度确保项目的准确定位，同时又能够快速进入开发阶段。2）佳兆业的销售模式。与其他开发商相比，佳兆业多采用自建团队+代理公司联合销售的模式，同时通过标准化的管理制度，保障现场销售规范性和客户满意度。3）营销方面的激励政策和奖惩措施，通过这些措施，促进整个公司都围绕集团“快速开发、快速周转”的策略而努力。佳兆业集团管理研究报告 集团整体概述一、集团管理组织

3、架构图：二、集团管理架构特点： 1、强化集团决策权，明确各职能上下级领导关系。 2、集团架构体系分明，下属机构岗位设置健全。 3、集团定目标，管理靠制度，绩效靠执行。三、集团业绩目标确立流程 集团决策层确定在业绩目标，主要由董事局主席确定及各职能部门参与，具体的业绩目标确立流程为： 1、确定目标。董事局主席确定下一年度业绩目标，如2012年销售额173亿元，2013年销售额220亿元。 2、落实人员。由集团运营管理部牵头成立预算委员会，集团层面各大职能部门，包括财务、营销、成本、设计、工程管理、运营管理等部门参与，预算委员会整体负责预算编制工作，各分公司预算目标的考核也是由运营管理部负责。 3

4、、启动时间及参与人员。佳兆业集团每年10月中上旬开预算编制启动会（2013年于10月12日开），会议主旨布置编制下一年度预算的任务，出席人员为集团各部门、分公司老总及各职能部门人员，由集团总裁做任务动员。 4、存量盘点。围绕预算目标，各分公司首先进行存货盘点，确定剩余可售货值，然后盘点项目，预计上半年可销售的项目数量，预期可售货值、预期去化率多少，下半年动态调整。 5、制订指标。盘点完成之后，得到目前资产和预算目标的缺口，集团会综合考虑上一年的业绩以及在建项目、现有土地储备情况，向各分公司下指标。需要新增投资项目或购买土地由投资发展部门进行主导，按照集团投资部门既定流程操作。 6、编制预算与计

5、划。各分公司开始召集各职能部门开会，编制各自预算，围绕集团下发的目标，确定现有在建项目情况，确定新项目开发计划，然后往后倒推时间节点，营销围绕销售目标要制定销售计划，工程要排定项目开发计划，成本要核定付款计划，融资部门要针对融资缺口给出融资计划，最后归口财务部门。 7、信息反馈。各项目公司编制出自己的预算后（一般11月20日前完成），由预算委员会主持视频会议，对项目进行逐个梳理通过，如果有项目确有困难（比如预留时间太短，拿不到四证，或者项目储备不足，无法保证销售额，等等），现场提出，针对这个项目开始梳理（因为各个部门为分公司和集团职能部门双重管理，信息交流比较充分），直到达成共识。 8、目标调

6、整。针对各公司提出的项目问题，会适当调整对各分公司的业绩要求。经过最后的协商，在任务分配上达成共识以后，各分公司就围绕既定目标，明确预算，明确开发计划，除人事行政费用外，计划都要具体到项目（如果分公司坚持完不成，需跟董事局主席沟通）。 9、确定目标。集团根据各个分公司的信息，形成一个整体预算，向董事局作汇报，董事局可能会根据当年的市场情况和佳兆业的运营情况，对业绩要求作调整。如果有调整，则前述流程再进行一遍，直至最终确定。如果没有调整，各分公司上报各个项目的预算，由运营管理部录入明源系统并作为下一年的考核依据。预算一旦确定，开发节点、营销计划、工程付款计划等考核目标即相应确定，下一年度，集团就

7、以此来考核各分公司。工程管理篇第一部分 组织架构1.地产公司与项目部组织构架2.地产公司各部门权责管理佳兆业集团对下属地产公司制度化管理，编制了权责手册，明确了各部门权责划分、汇报审批流程。详见工程附件一：责权手册（适用于各地产分公司） 第二部分 开发报建1.开发报建职能部门设置1.1 开发报建职能部门的组织架构及岗位职责佳兆业集团总部设置董事局/委员会、投资管理相关部门，负责项目立项、可行性研究、投资合同及投资方案、前期与投资相关的公司及分、子公司设立、转让、收购等工作。项目立项及可研工作可以集团公司及分公司层面发起，但新拓展区域需集团投资发展职能层面发起。佳兆业旗下地产分公司，前期职能部门

8、设置投资发展职能部门、开发报建职能部门。 投资发展职能部门职责主要为：主办由分公司层面发起的项目立项、可行性研究报告工作。分公司层级上报项目，需对地块相关信息进行采集，初判，由分公司总经理筛选上报集团投资发展部门或投融资委员会，由集团投资发展部门负责筛选，如确定跟进，将联合工程、成本、营销、财务等职能部门进行投资测算分析，为投融资委员会、董事局决策提供依据。开发报建职能部门下设在项目部（工程部），对项目部经理负责，向项目部经理汇报工作。其主要职责为：开发报建业务的全面统筹、实施、总结、汇报，包括编制开发报建流程图和计划表，提前准备开发报建所需资料、文件，推动开发计划的实施。投资职能部门与开发职

9、能部门工作移交时点为：土地成交确认或土地合同签署。后续土地权属手续办理由开发部门主导，投资部门协作。1.2 开发报建工作公司内部协作机制各项目开发职能部门另一项职能是协调本公司设计、采购、工程、财务、成本、营销等部门，保证开发报建工作按计划、流程顺利实施。平级协作沟通形式：主要采取会议、邮件形式。1.3 集团公司对各下属开发公司开发报建工作的管理集团公司开发及工程部门职权：负责对下属公司开发报建工作进行协调监督、专业指导和统筹管理；协助制定、审核集团一级开发计划、二级开发计划。集团下发了佳兆业集团控股开发报建工作指引，各分公司参考指引，熟悉报建流程、内容、办文期限等。因开发报建流程及内容根据各

10、地区政策有所不同，实际执行时按当地规定。总体开发报建原则：时间第一、优化成本、提前介入、穿插进行。2.开发计划管理机制2.1 两级计划体系开发计划按编制深度分为两级计划体系，即项目一级开发计划和项目二级开发计划。集团快速发展理念充分体现在开发计划系统中。项目一级开发计划是指项目策划、规划设计、开工建设、开盘销售、验收入伙等重要开发里程碑节点计划。项目一级开发计划作为项目投资测算、项目前期策划、规划设计、开发报建、工程建设的时间控制依据。项目二级开发计划是指项目开发的具体执行计划，其内容包括自土地获取后项目收地、设计、开发报建、工程建设、招投标、营销销售、招商、竣工入伙或开业等项目整体运营过程中

11、的主要工作。2.2 权责部门及职责1、集团计划及工程管理部1）负责收集项目开发条件，据此编制、调整、解释项目一级开发计划；2）负责审核项目二级开发计划、负责编制、修订、解释二级计划标准模板；3）负责一级开发计划和二级开发计划的执行检查和预警，月度考核。2、集团其他各部门：设计公司、采购管理部、营销策划管理部、商业公司、酒店公司、商业酒店管理中心参与一级开发计划和二级开发计划的评审，参与一级开发计划和二级开发计划分管职责部分的执行；3、下属公司：1）负责一级开发计划的提出；2）负责编制二级开发计划，并上报集团计划及工程管理部；3）负责一级开发计划和二级开发计划的执行。2.3 项目一级开发计划一级

12、开发计划按照项目性质分为住宅、写字楼类项目（二十个节点）和酒店、商业、综合体类项目（二十一个节点），具体节点内容、定义及期限要求如下：节点住宅、写字楼项目酒店、商业、综合体类项目时间（自然日）1项目启动会（取得设计要点后经集团评审通过的时间）：合约部报合约规划；成本部报目标成本；项目部报开发计划；营销部报定位、定价；财务部报财务指标测算等。2国有土地使用证签发自土地合同签署之日起，15，20。3建设用地规划许可证签发204总平图规划设计完成上报规划局签收批复总规设计+报建批复：0+24（快）；15,50+24（非快）5方案评审会（方案通过集团董事会批准）单体方案报建批复（方案设计+集团评审时间

13、+报建批复）：0+2+20（快）；30,75+2+20（非快） 6方案图报建（政府相关部门批文）7桩基施工图完成（用于桩基招标及施工）施工图报建批复（扩初、施工图设计调整+施工图审查及报建）：14+20（快）；45,220+20（非快）8主体施工图完成（用于总包招标及施工）9建设工程规划许可证签发15-2010精装交楼标准施工图及材料定板。项目开工（项目动土，土方开挖、基坑支护、桩基工程中的任一工程分项开工并得以持续，即可视为项目开工）11施工许可证签发12主体开工（指总包单位进场施工时间，基础承台或底板开始绑扎钢筋并得以持续，即可视为主体开工）13展示区合约完成（指展示区域内所有设计、工程、材料、展示、销售等工作内容完成招标并签订合同，以最后一份合约签订时间为准。原则上要求距开盘时间3个月之前完成）