采购管理与降价谈判技巧Word文档下载推荐.docx

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传统的

供应商

Certifiedsuppliers

认可的

Partnership

type

relationship

伙伴关系

Strategicalliances

策略联盟

较高

较低

供应商关系的附加价值

采购者的角色

采购功能的演变

文件处理

簿记功能

被动反应

危机处理模式

报告层次极低

资料缺乏

簿记阶段

（Clerical）

计算机处理文件

交易导向

现货市场买卖为主

以价格降低为绩效标准

报告层次低

以不要当线为要务

仅有少数资料

机械作业阶段（Mechanical）

专业人员

运用长期合约

开始计算采购成本

视供货商为资源

报告层次提升

主动参与供货商选择

部分跨功能支持

有教育训练

强调成本，品质，供货的时效性

采购部门有采购权

对利润的贡献

资料运用于货源搜寻以及订价

事先准备阶段

（Proactive）

视采购为竞争性的武器

供应策略与策略事业单位的策略结合

重视研发与生产的速度

以持续改善为衡量标准

具备全球视野

注意外界环境变化

强调采购总成本最佳化

供应策略的整合

采购作业分析

强调采购的附加价值

控制供货商的总数量

利用供货商的技术资源

供货商关系的管理

价值链/供应链管理

增加股东的股价

资料运用于策略规划

策略供应管理阶段

（StrategicSupplymanagement）

天渊诚信

采购功能的演变

作用

职能

战略

出定单

关注交易

流程，控制

谈判降价

商务型采购

团队、区域谈判，

集中采购，成本管理

总拥有成本

协调综合采购

供应商及采购的早期参与、采购战略

支持公司核心业务

战略采购

集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理

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21世纪采购新观点

从采购管理走向供应管理

利润才是关键,并非购买价格

发展与供货商的策略性伙伴关系

议价（Negotiation）要从价值观点出发

愈来愈重视第一线的采购专业能力

二、采购模式与流程设计

1、全球性采购组织

中国加入WTO后，给所有企业打开了与国外企业采购与销售的窗口。

当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。

而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。

国际化采购（GlobalSourcing）不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合供应链也是一个难得的机会。

2、采购组织的中心化

采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。

对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。

3、制造与外购的选择

Buy／makedecision:

是财务决策的重点。

随着供应商队伍的专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（PPCA，GPCA）。

近年来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买，如办公设备，IT设备等。

4、战略分包与外包（STRATEGICSOURCING&

amp;

OUTSOURCING）

对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。

对于自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平，可考虑外包。

5、供应商的早期参与（ESI）

针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略合作伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。

1、供应管理的目标

供应管理的目标是通过实施长期、总成本降低的策略形成竞争性优

势，为客户、公司和供应商创造价值。

2、供应管理的方针

1）只筛选达到技术和满足产品竞争需要的供应商。

2）减少供应商的数量到最小程度，集中我们的资源和数量来优化总成本。

3）请我们优选的供应商参与和集成到在产品的开发阶段以降低成本、实施标准化、实现高质量、较为先进的技术和减少提前期。

4）改变采购的短期思路，向长期的、战略的供应管理思路发展。

5）全球化，考虑大量和关键项目、物品，提高标准化的程度，与选定的供应商建立长期合作关系。

6）提升供应商的服务品质，使供应商预先做好一些预装和测试工作，对产品的质量等负全责。

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7）跨部门、跨地区的加强整个组织的能力，提高竞争性。

8）战略外包和分包。

做好MAKE/BUY的决策。

采购物资的分类与采购模式选择

对策一：

量大物资：

“汇总/整合”

竟标采购?

探寻最低价?

行业标准

对策二：

战略性物资：

“结盟/伙伴”

稳定和长期共存?

互利互惠的合作关系

对策三：

重要（bottle-neck）：

“重新定位”

风险分析?

供应保障?

尽可能标准化?

寻找替代品

对策四：

低值量小：

减少行政/后勤成本上升，集成

三、供应商开发与管理

传统采购部门没有所谓的技术，比较重视价格的相对低廉，如货比三家。

因此采购经理与采购员们比较重视谈判但效果甚微。

跨国公司中有很多专业分工的采购员去做供应商的筛选、评估和认证工作，在与供应商的接触中，他们需要规范地获得信息和了解供应市场的竞争状况。

好的采购技术是在了解市场和供应商的状况下，最大限度地加大供应商之间的有效竞争。

供应商竞争性评估

竞争性评估（多因素比较法）

（1）实力（15%）：

技术、技能、容量、竞争力

（2）合作/服务意识（10%）：

响应速度

（3）质量（15%）：

效率、产品设计、MTBF、AQL

（4）时间（10%）：

交货周期、准时到货

（5）成本/价格（50%）：

设计费、制造费、维护费

供应商选择评估-竞争性评估

实力（Weight=..%）

1#商家

2#商家

3#商家

研究和开发

新产品研制

公司可以利用的资源

多处工厂

成本控制

下包管理

计划灵活性（紧急状态）

后勤工作集成度

创新性（产品,过程）

平均（M）

WeightXAverage（WXM）

合作/服务（Weight=..%）

实力分析（权重%）

供应商管理层的承诺

质量反应速度

销售服务

行政服务

商业道德

对问题反应

组织结构

对改进工作的兴趣

对防范问题的反应

对讯问的反应

%*平均（WXM）

合作/服务（权重%）

拒收

质量保证程序

下包商管理

ISO9000

ISO14000

TQSR

质量分析（权重%）

按时到货

供货周期

JIT

推向市场的时间

反应速度（权重%）

总成本（Weight=..%）

最小总成本

降低成本计划

总成本（权重%）

实力（%）

服务（%）

质量（%）

反应（%）

总成本（%）

总结果

总结果（权重%）

供货商评选小组

小组成员应具备的知识/技能

1.工程－设计、规格

2.品质－检验标准、方法

3.制造－可制造性、作业程序

4.生管－交期、排程

5.采购－供货商选择、运输方式、谈判

6.财务－成本、付款条件

供货商品质管理

1.制定品质管理计划

*采购物品的品质

*供应能力的品质

2.专人派驻供货商

*从源头发现问题，才能快速反应

3.定期或不定期监督检查

4.及时掌握供货商生产状况的变化

5.对供货商品质成绩排序

6.协助供货商导入新的体系和方法

供应商质量审核:

1质量体系审核

2过程质量审核

3产品质量审核

供货商服务管理

提升供货商的快速反应行动能力

建立信息反馈系统

供货商快速解决问题的能力

对交期、成本、品质的配合度

供货商关系管理

供货商关系的演变

建立与主要材料供货商的关系

强化与供货商的协力合作

建立双赢的供货商伙伴关系

供货商策略管理

『上游』控制管理

共同开发与发展

供货商优化

信息、网络化管理

全球『协同采购』

采购总成本降低

采购专业化

供应链管理

供货商参与产品开发

以最低价买到所需产品

采购

运作

市场国际化，不断调整双方伙伴合作关系，在全球经济中寻求平衡与发展

合作的货源，少量存货，买卖双方互为伙伴，实现『双赢』

许多货源，大量存货，买卖双方是竞争对手

市场

特性

协作／全球发展

合作伙伴

竞争对手

定位

21世纪

20世纪80年代

20世纪60~<

70年代

供货商关系

不合适

不可接受的供货商

潜