采购管理与降价谈判技巧Word文档下载推荐.docx

1、传统的供应商Certified suppliers认可的Partnershiptyperelationship伙伴关系Strategic alliances策略联盟较高较低供应商关系的附加价值采购者的角色采购功能的演变文件处理簿记功能被动反应危机处理模式报告层次极低资料缺乏簿记阶段（Clerical）计算机处理文件交易导向现货市场买卖为主以价格降低为绩效标准报告层次低以不要当线为要务仅有少数资料机械作业阶段（Mechanical）专业人员运用长期合约开始计算采购成本视供货商为资源报告层次提升主动参与供货商选择部分跨功能支持有教育训练强调成本，品质，供货的时效性采购部门有采购权对利润的贡献资料运

2、用于货源搜寻以及订价事先准备阶段（Proactive）视采购为竞争性的武器供应策略与策略事业单位的策略结合重视研发与生产的速度以持续改善为衡量标准具备全球视野注意外界环境变化强调采购总成本最佳化供应策略的整合采购作业分析强调采购的附加价值控制供货商的总数量利用供货商的技术资源供货商关系的管理价值链/供应链管理增加股东的股价资料运用于策略规划策略供应管理阶段（Strategic Supply management）天渊诚信 采购功能的演变作 用职 能战 略出定单关注交易流程，控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判，集中采购，成本管理总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略支持公司核心

3、业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理?21世纪采购新观点从采购管理走向供应管理利润才是关键,并非购买价格发展与供货商的策略性伙伴关系议价 （Negotiation） 要从价值观点出发愈来愈重视第一线的采购专业能力 二、采购模式与流程设计 1、全球性采购组织 中国加入WTO后，给所有企业打开了与国外企业采购与销售的窗口。当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。 国际化采购（Global Sourcing）不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合供应链也是一个难得的机会。 2、采购组织的中心化 采购如此重要，既要

4、面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。3、制造与外购的选择 Buymake decision:是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（PPCA，GPCA）。 近年来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买，如办公设备，IT设备等。4、战略分包与外包（STRATEGIC SOURCING &OUTSOURCING） 对于许多的服

5、务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。 对于自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平，可考虑外包。 5、供应商的早期参与 （ESI） 针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略合作伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。1、供应管理的目标 供应管理的目标是通过实施长期、总成本降低的策略形成竞争性优势，为客户、公司和供应商创造价值。2、供应管理的方针 1）只筛选达到技术和满足产品竞争需要的供应商。 2）减少供应商的数量到最小程度，集中我们的资源和数量来优化总成本。

6、3）请我们优选的供应商参与和集成到在产品的开发阶段以降低成本、实施标准化、实现高质量、较为先进的技术和减少提前期。 4）改变采购的短期思路，向长期的、战略的供应管理思路发展。 5）全球化，考虑大量和关键项目、物品，提高标准化的程度，与选定的供应商建立长期合作关系。 6）提升供应商的服务品质，使供应商预先做好一些预装和测试工作，对产品的质量等负全责。 ? 7）跨部门、跨地区的加强整个组织的能力，提高竞争性。 8）战略外包和分包。做好MAKE/BUY 的决策。 采购物资的分类与采购模式选择对策一：量大物资：“汇总/整合” 竟标采购 ? 探寻最低价 ? 行业标准对策二：战略性物资：“结盟/伙伴” 稳

7、定和长期共存 ? 互利互惠的合作关系对策三：重要（bottle-neck）：“重新定位” 风险分析? 供应保障? 尽可能标准化? 寻找替代品对策四：低值量小：减少行政/后勤成本上升，集成 三、供应商开发与管理 传统采购部门没有所谓的技术，比较重视价格的相对低廉，如货比三家。因此采购经理与采购员们比较重视谈判但效果甚微。跨国公司中有很多专业分工的采购员去做供应商的筛选、评估和认证工作，在与供应商的接触中，他们需要规范地获得信息和了解供应市场的竞争状况。 好的采购技术是在了解市场和供应商的状况下，最大限度地加大供应商之间的有效竞争。 供应商竞争性评估竞争性评估（多因素比较法）（1）实力（15%）：

8、技术、技能、容量、竞争力（2）合作/服务意识（10%）：响应速度（3）质量（15%）：效率、产品设计、MTBF、AQL （4）时间 （10%）：交货周期、准时到货（5）成本/价格（50%）：设计费、制造费、维护费 供应商选择评估-竞争性评估实力 （ Weight=.%）1#商家2#商家3#商家研究和开发新产品研制 公司可以利用的资源多处工厂 成本控制 下包管理计划灵活性（紧急状态）后勤工作集成度创新性（产品,过程） 平均（M） WeightXAverage（WXM）合作/服务 （ Weight=.%）实力分析 （权重%）供应商管理层的承诺 质量反应速度销售服务 行政服务 商业道德 对问题反应

9、组织结构 对改进工作的兴趣 对防范问题的反应 对讯问的反应%*平均（WXM）合作/服务（权重%）拒收 质量保证程序下包商管理 ISO9000 ISO14000 TQSR 质量分析（权重%）按时到货 供货周期JIT推向市场的时间反应速度（权重%）总成本 （ Weight=.%）最小总成本 降低成本计划总成本（权重%）实力（ %） 服务（ %） 质量（ %） 反应（ %） 总成本（ %）总结果总结果（权重%）供货商评选小组小组成员应具备的知识/技能 1.工程设计、规格 2.品质检验标准、方法 3.制造可制造性、作业程序 4.生管交期、排程 5.采购供货商选择、运输方式、谈判 6.财务成本、付款条件

10、供货商品质管理1.制定品质管理计划 * 采购物品的品质 * 供应能力的品质2.专人派驻供货商 *从源头发现问题，才能快速反应3.定期或不定期监督检查4.及时掌握供货商生产状况的变化5.对供货商品质成绩排序6.协助供货商导入新的体系和方法供应商质量审核:1 质量体系审核2 过程质量审核3 产品质量审核供货商服务管理提升供货商的快速反应行动能力建立信息反馈系统供货商快速解决问题的能力对交期、成本、品质的配合度供货商关系管理供货商关系的演变建立与主要材料供货商的关系强化与供货商的协力合作建立双赢的供货商伙伴关系供货商策略管理上游控制管理共同开发与发展供货商优化信息、网络化管理全球协同采购采购总成本降低采购专业化供应链管理供货商参与产品开发以最低价买到所需产品采购运作市场国际化，不断调整双方伙伴合作关系，在全球经济中寻求平衡与发展合作的货源，少量存货，买卖双方互为伙伴，实现双赢许多货源，大量存货，买卖双方是竞争对手市场特性协作全球发展合作伙伴竞争对手定位21 世纪20 世纪 80 年代20 世纪 6070 年代供货商关系不合适不可接受的供货商潜