纸质文具单元生产案例分析Word格式.docx

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因为现代物流已经成为“第三方利润源泉”，是企业降低成本，取得竞争优势的重要来源。

由此，研究这一类生产企业的生产物流优化，对有效地减低生产成本，提高生产系统的运营效益有着重要意义。

一、订货式生产系统的生产物流特点

企业的生产物流实质是生产过程中原材料、在制品、半成品和产成品等实体在生产系统内部的转移和储存或者等待的过程。

订货式生产系统由于自身的特殊性，除了具备一般企业生产物流的基本特征外，这一类企业的生产物流又具有它自身的特殊性：

1．物流内容多样性，协作困难。

订货式生产企业的产品由于客户需求的个性化，品种和质量要求的变化较大，整个生产物流中原材料多种多样，在加工制造过程中，不同的品种需要不同的工艺要求而形成了复杂的工艺路线，这样在制品和半成品以及产成品都变化较多。

这种多样性的物流内容，提高了生产系统内部各组成部分的协作难度，经常造成难以协作一致。

1.1物流路线不稳定性，管理困难

生产过程中的不同产品经常需要不同的工艺路线和不同的工艺方法来加工，因为生产系统中各个单元的物理位置和空间限制，原材料和在制品以及半成品在生产系统各个单元之间形成了比较复杂的运输路线，不均衡的等待时间，严重影响生产的均衡性，管理工作困难。

1.2物流组织复杂多变，难以把握

在多样的物流内容和不稳定的物流路线的字现实条件下，订货式生产企业的物流组织就变得难以捉摸。

如何安排生产系统各单元的相对位置，怎样确定合理的运输转移批量和间隔时间等，都变得不确定。

2.订货式企业生产物流的优化

这一类企业的生产物流优化是一项比较复杂的工作，这里结合一个具体的案例来分析优化过程。

2.1案例企业的背景

本案例企业A公司，是一中外合资的制造企业，主要生产文具类制品，产品包罗文具类的纸制品和袋类制品等，生产的品种上千种，年产值近一亿多元人民币，主要是按订单的订货式生产。

员工有800多人，其中管理人员150人左右。

2.2生产物流中存在的主要问题

在案例企业的调查过程中，我们发现，该企业的生产物流系统反映出以下几个方面的问题：

2.2.1生产合同延期交货现象严重

该企业的订单比较充裕，生产任务饱满，但是经常发生生产合同到期不能完成，或者为了赶货而导致了产品的质量下降等。

生产合同金额的60%以上属于延期完成的。

2.2.2原材料供应问题

生产车间经常由于原材料供应不到而停工待料，领料过程中找不到需要的原材料，还经常发生领用的物料不是生产合同要求的物料等情况。

2.2.3在制品流动问题

主要是在生产车间内部，虽然经过了质量认证机构的质量认证，建立了基本的管理框架，但是生产车间的在制品在车间大量无序存放，反向和横向的运输量多，等待时间长等问题表现突出，经常有突击赶货，应付客户验货的“救火式”生产。

2.2.4成品无法入仓

生产完工的产成品，无法按时入仓。

经常的原因是仓库没有堆放地或者等待客户的验货等情形。

总的说来，生产物流中存在着大量的问题，最后表现为延期交货严重，给企业的信誉造成了直接的影响；

同时因这种混乱的生产物流而产生的隐性成本也较大的增加了企业的生产成本，严重影响企业的经营效益。

2.3案例企业的生产物流优化过程

针对本案例企业的具体情况，对生产系统的生产物流优化经过用层次分析法分析存在的问题和产生问题的根源，方案优化设计阶段和贯彻实施阶段，完成了对生产物流的优化改造，达到了较为满意的效果。

2.3.1用层次分析法分析生产物流中存在的问题

针对企业生产物流系统中存在的问题，展开对各个问题的具体调查了解。

利用层次分析的方法，对各个问题进行分析。

例如对延期交货问题，分析第一层次的问题是生产计划安排是否合理，物料的供应及时性和人员设备的运作是否正常。

分析各层次问题如图1：

延期交货层次分析图

由此比较出，延期交货的主要原因是生产物料的中的辅料供应不及时造成的；

其次的原因是生产任务超过了生产能力和生产顺序的安排合理性不够造成的。

按照层次分析的方法，对案例企业进行了详细深入的调查研究，最终针对每一问题找到了产生这一问题根源所在。

2.3.2优化方案设计

在系统分析了生产物流中存在的问题之后，充分地了解企业的产品和订单的特点，结合生产过程的特点，制定了一系列优化的方案措施。

针对物料经常延误的现象，建立了配料制的服务型供应制度。

要求物控部门在接到生产部门的生产计划安排之后，按照生产计划提供的投产日期和车间的周生产计划，依据生产合同的要求提前为生产车间备料，并将所需物料按照生产合同放置于备料区域，待生产车间领用。

这样生产中的物料延误情况就基本得到解决。

针对生产车间的在制品物流混乱的原因，重新对生产现场的工作地进行了调整组合，组织了流水生产，使得生产的在制品物流沿着其各自的工艺要求有序流动，有效地降低了制品的等待时间和生产过程中的纵向和横向物流量。

同时，加强了生产安排的计划性。

在工作地要求制定本工作地的本班作业计划，在车间制定本周生产计划和本日生产任务计划，这样，形成了有力的作业计划体系，极大提高了作业的规律性和生产的均衡性。

为了提高现场的生产管理水平，整个生产系统中，结合企业生产实际，贯彻执行5S管理模式。

2.3.3优化方案的实施

在制定了相关的具体优化方案之后，方案的实施才是企业生产物流优化的攻坚阶段。

只有使得设计的优化方案得到具体真正的落实，才能切实达到优化的效果。

在上述对策的具体实施过程中，我们首先对生产管理人员和生产工人进行了相关知识的培训，使得管理人员看到工作中的缺点，并且帮助他们为克服这些不足建立知识储备。

其次，方案的执行离不开原有的生产指挥系统，需要通过公司的高层，将方案的实施和具体要求通过原有的生产指令系统贯彻执行。

最后，方案的执行过程中，建立了监督机制，由考核小组对方案的执行情况进行跟踪，并对结果进行评价，随时督促方案的执行情况，根据执行的效果动态调整设计的优化方案，使得系统的运行达到最佳水平。

2.3.4方案的实施效果

通过严格的贯彻执行优化的物流方案，生产系统存在的物流问题得到了较大的改善。

方案实施后，2003年第一季度的延期交货金额占生产任务总量的比例比2002年同期降低了21%；

按照2002年10月份的生产任务，比较了工作地调整前后的生产车间物流运输工作量，优化后工作地布置的物流比原方案降低了37.4%。

同时，生产系统的运作效率也得到了较大幅度的提高。

3.从案例看订货式生产企业物流的优化趋向

本案例中的生产物流中存在的问题有着一定的普遍性，例如合同的延期交货和物料供应的延误和在制品物流的混乱等问题在订货式生产企业中几乎都是不可避免的。

所以，笔者认为，订货式生产企业的生产物流优化工作应该做到：

3.1建立配料制的服务性物料供应机制

订货式生产企业的物料供应始终是一个难题，为了解决生产过程中物料不能及时供应而造成的生产中断，在物料供应部门树立服务生产一线的思想，提供配料制的服务性供应机制可以很好的解决这一问题。

同时，也要加强生产部部门和物料供应部门的必要的信息沟通。

3.2加强生产的计划性，提高生产系统的均衡性

订货式生产由于订单变化较大，批量也不稳定，给计划生产带来了较大的难度，目前的MRP系统或者JIT方法在一定程度上提高了生产系统的适应性，订货式生产企业应该根据自身的具体情况建立完善的生产管理信息系统，及时地动态反映生产系统的各种信息，提高生产的计划性，保证生产系统均衡、高效的产出就有尤为重要。

3.3用“5S管理”思想加强生产现场的组织管理，提高生产作业效率

提高生产现场的组织管理水平，也是有效改善生产物流运作的重要方法。

加强对生产过程中多种在制品、生产作业的具体安排顺序、工序间的生产动态平衡和各工序产能的动态调配对生产系统的物流同样存在很大的影响。

在实践中证明“5S管理”是行之有效的方法，按照企业具体的实际情况，贯彻这种模式的现场组织管理，可以有效地提高生产物流优化的效果。

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单元生产是精益生产的一个模块。

它是当代最新、最有效的生产线设置方式之一，为日本以及欧美企业所广泛采用。

这种方式使得小批多种生产残酷环境下的生产线几乎比流水线效果还好，因此被誉为“看不见的传送带”。

要理解单元生产，首先就要理解“一个流”。

所谓“一个流”，是指产品在生产时，每个工序只有一个半成品。

“一个流”是一个物流概念。

很多厂都存在“批量加工”和“批量转移”的现象。

批量有大有小，最小的单位就是“一个”了。

这种“一个”的物流，就叫“一个流”。

单元生产则是一种生产线设置方法。

指生产线按照流程布局成一个完整的作业单元，作业员在单元内进行目标为“一个流”的作业。

单元生产的优点

生产周期短，这就意味着快速交货。

单元生产的交货期只有批量方式的五分之一。

产品切换时间短、快速对应“紧急订单”,沟通方便，反应迅速。

“盘点”方便准确、提高物控精度。

由于半成品少到人手一个。

所以物控人员有福了，数量控制得心应手，比条形码还准确。

生产效率高。

单元生产的在精益生产发展史上的地位单元生产是大家对“精益生产”认识不断加深的产物。

初期，大家对精益生产的认识停留在“拉动生产”上。

认为，为了达到“零库存”的目标，需要认真分析现状，利用现有资源，建立起一套“系统”，使得库存最小。

但是实践的结果证明这样做效果不大。

于是人们逐渐意识到，单纯建立在“现有条件”下的“运筹”是远远不够的。

必须要打破“现有条件”，也就是进行真正的现场改造。

单元生产正体现了这一精神。

实施过单元生产的企业，无不在布局、人才培养、物料控制上发生极大的改变。

因此，单元生产是把精益生产深入到工厂每一个细胞的改善活动，它把精益生产推向了更深的层次。

单元生产的形成及发展

单元生产方式脱胎于前苏联50年代中期由斯·

帕·

米特洛凡诺夫提出的成组技术（GroupTechnology），欧美早在20世纪50年代末期就开始研究，60年代开始应用推行。

日本上世纪80年代开始这方面的研究，但当时实际生产中运用的不多，直至日本早川先生创造性地在SONY大范围的成功运用，局面才得以改观。

紧随其后，NEC、欧姆龙、佳龙、松下等纷纷导入单元生产方式，来因应多品种、多批次、小批量、短交期、定制化、更新快的市场需求形态，单元生产方式成为日本主流厂商竞相采用的先进生产方式。

在我国，1966年大连机床厂，中国纺织公司就开始实施成组制造技术，“十年动乱”期间暂停下来。

1977年原“一机部”提出了推广成组技术的十年规划，长春一汽等企业纷纷响应。

随着外资厂进驻，我国上世纪九十年代中后期陆续出现了单元生产方式的应用。

有人说20世纪是大量生产、大量消费的时代，21世纪则是少量生产、多样化消费的时代。

传统的流水线生产方式需要大规模投入，适合大规模生产，而单元生产