关于机构部门设置及职责划分的意见docWord文件下载.docx
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会
计
部
总
经
理
工
作
人
力
资
源
物资部
市场部
(一)应强调董事会在企业机构设置中的位置。
所以一般改制企业大都需要设一“董事会秘书处”,以完成董事会的日常工作,督促执行层执行决策层的战略意图,组织年度审计,防范和消除“内部人”的情况发生。
(二)关于高级经营管理层的设置模式,除了靖远这种模式外,现在一般改制企业还有两种改制做法,供参考:
1.首席负责制。
如采用这种模式,靖远的高层设置应该如下图:
董事会
首席行政执行官(CEO)
首席财务执行官
首席调度长
首席技术执行官
对应的执行部门
说明:
①在这种模式下,首席行政执行官的权限要大于原总经理,他首先应是董事会重要成员,能够影响董事会的战略决策,并全权组织落实董事会的战略决策。
这种情况下,董事会秘书处作用就不大了。
②首席财务执行官等专业首席负责人受首席行政执行官的辖制,但也要直接对董事会负责,与首席行政执行官共同落实董事会的战略意图;
③在这种模式下,董事会对企业经营的影响力和控制力更大。
这种模式比较灵活,改制力度大一些,其主要作用是①突破大型或老企业僵死的管理模式和管理思维;
②突破决策层与执行层的隔阂,更好地贯彻决策层的要求,防范“内部人”的情况发生。
目前在国内只有少数企业采用。
2.总裁负责制。
总裁
总裁助理或技术总监
总裁助理或财务总监
①在这种模式下,董事会授予总裁比总经理制(模式)更大的权限,而总裁一般应在董事会中任职且有较大影响力,但主要还是负责执行层;
②总裁助理或相应专业技术总监只对总裁负责,根据总裁的授权行事,而与执行部门没有固定的上下级隶属关系,只是根据总裁的授权,在一定时期或某一项工作上负责组织某些人员工作、督促某些部门的工作;
③在这种模式下,各执行部门首长称为“总经理”;
而各部门内部具体负责组织某项工作的人员,称为“×
×
项目经理”,简称“经理”。
执行层与决策层贴的更近一些,而总裁以下至具体组织工作人员的权限都要比改制前大一些。
提请注意:
选择高级经营层的设置模式,关键是看两条:
①能否更好地贯彻董事会的战略意图和要求;
②执行层最高首长的人选及其在董事会中的位置。
如果此次对高层设置模式不再做大的调整,可以考虑将上述两种模式作为将来的改制备选方案,以备决策层需要时,提供其参考。
(三)“财务管理部”改称“财务会计部”为好。
因为财务和会计是两种职能,最好不要偏废。
现在有些外商投资和大型企业单设了财务部门,但同时也要单设会计部门,因为一个负责财务管理;
一个负责会计作帐,而会计帐目管理是基础工作,是必须要做的。
做为靖远公司来讲,没有单设会计部门的必要,也没有这个打算,所以,还是综合设置“财务会计部”为好。
(四)“市场营销部”改称“市场部”,增加综合计划的职能。
因为以后市场是龙头,所有部门的工作都要围绕市场运行,在现有的临时机构中,还没有一个部门负责综合计划工作,如果把综合计划工作放到总经理工作部,总经部的工作量就太大了,所以放在市场部比较好。
目前,在全国的电厂中,设置市场部的电厂还不多,这是一个有益的尝试。
(五)“物资管理部”与“燃运部”合在一起,综合负责燃料及生产物资的采购、保管、运输,上下游一体化,减少扯皮。
(六)“设备维修部”是否可改称为“设备工程部”。
使设备的管理与维修工作一体化。
(七)建议在人力资源部下设“再就业培训中心”,过渡管理下岗人员。
(八)对机构设置中,党政工团部门的定位,提供一点参考意见,现在一般企业的做法有四种,供选择:
1.党政工团各自可以设立独立组织,但不列入企业正式机构序列,只是做为群众组织,其工作人员(包括党委书记)全部是兼职,并享受一定的津贴,其津贴从企业定额拨付的经费中列支。
这种做法符合企业改制与国际接轨的发展方向,以及中央的要求,江泽民同志提出过,在企业中党政领导与经营管理领导交叉任职的建议。
这种做法适合非国有投资比重较大、企业改制力度较大且职工人数不太多的企业。
2.党政工团组织与相应正式机构合署办公。
同一个机构肩负两种职能。
一般并入总经部或人劳部门。
这种做法适合国有企业改制为股份制企业后,原有企业模式影响较大、国有老职工比重较大的企业。
3.党政工团单独设置部门,但不列入企业正式机构序列。
现在大部分上市公司都采取这种做法。
4.党政工团单独设置一个综合部门“政工部”等,而且列入企业正式机构序列。
有很多改制的国有企业这样做,一般合资及股份制企业不这样做。
二、部门主要职责框架
(一)董事会秘书处
1.负责董事会的文秘等项日常工作;
2.负责董事会决议的督察工作;
3.负责董事会经费的使用;
4.负责董事会成员的薪酬福利待遇工作。
5.负责牵头组织重大审计工作。
(二)总经理工作部
1.负责公司行政系统文秘等项日常工作;
2.负责全公司的外事、法律事务、工商事务、各类接待服务工作;
3.负责消防、治安保卫、车辆管理、绿化、环卫、物业工作;
4.负责商业保密及计算机信息管理;
5.负责档案室的管理;
6.负责全公司重大一次性工作项目的组织工作。
(三)人力资源部
1.负责全公司机构设置、机构职责设定、定编定员工作;
2.负责劳动、人事、教育培训、职工技能鉴定工作;
3.负责薪酬分配、保险、福利工作;
4.负责劳动定额工作;
5.负责公司职工劳动保护和工业卫生管理,负责职工安全教育及负责特殊工种的安全监察工作;
6.负责劳动计划及统计工作;
7.负责下岗职工及退休人员管理工作。
(四)财务会计部
1.全面负责财务管理工作;
2.负责组织编制、审定各项财务计划、费用分解、组织实施、监控管理、汇总统计、分析报告等全过程;
3.负责固定资产的核算、监控等项工作;
4.具体承担借贷等各种融资活动及流动资金的筹集、预算、分配使用、监控等项工作;
5.办理会计事务,进行会计核算,实行会计监督等项工作;
6.负责组织电价核算工作;
7.负责税、费缴纳及对外相关业务机关的联络工作;
8.负责公司住房公积金的监管工作。
(五)市场经营部
1.负责公司经营发展战略及市场预测工作;
2.负责组织公司各项工作计划编制、审核、分解、监控、考核工作;
3.全面负责组织公司各类统计报表、统计台帐管理工作;
4.负责公司工程概预算、结算工作;
5.负责经济责任制考核工作;
6.全面负责公司经济合同管理,组织投招标管理,主管对外经济协作工作;
7.负责市场营销,组织竞价上网工作;
8.负责客户公关服务工作;
9.负责粉煤灰的综合利用(这一条根据企业的管理习惯确定);
10.负责销售货款的回收。
(六)物资部
1.负责公司燃料及物资专业归口管理工作;
2.负责组织编制并落实公司年度、月份燃料及生产、基建所需物资、设备、备品备件采购计划及相应铁路运输计划;
3.负责燃料及生产、基建所需物资、设备、备品备件采购合同的签订并组织实施;
4.负责协调煤矿、铁路等各方面的关系,确保采购合同保质保量、按时供货;
5.负责燃料及生产、基建所需物资设备的厂内外调运、装卸、催交等项工作;
6.负责燃料储存库及物资仓库管理。
负责燃料数量、质量检验。
确保必需的燃料储存量;
7.负责组织、汇总、审核、监督、考核燃料及生产。
基建所需各项物资、设备、备品备件需用计划。
负责燃料及生产、基建物资设备的统计工作;
8.负责控制储备资金的占用定额;
9.负责公司废旧物资回收工作。
(七)运行部
1.负责机、电、炉、化学、除灰等系统的安全运行;
2.负责编制和修改机、电、炉、化、集控运行规程、专业操作系统图、专业运行管理制度工作;
3.负责机组安装、大小修、重大改进后的调试、分布试运、整体试运工作;
4.负责生产调度及生产现场的管理工作,做好机、电、炉、化学专业设备运行重点记录、分析工作;
5.负责生产指标的分析、节能工作。
(八)设备工程部
1.负责各类设备和机械的检修、技术改造、报废更新项目的论证、计划编制、方案设计、组织实施工作;
2.负责公用系统、附机及通讯设备的检修、技术改造、报废更新项目的论证、计划编制、方案设计、组织实施工作;
3.负责计量管理、计量监督及标准化工作;
4.负责所有工程项目总体质量验收工作,负责所有设备及工程项目发包的预算、招标工作及技术协议、工程合同的签订工作;
5.负责全公司检修费用、更改工程费用、重大非标项目费用。
新技术开发费用、维护材料费用的控制、协调使用管理工作、制定相关制度并负责监督贯彻落实。
(九)技术支持部
1.负责公司生产及设备改造的技术支持;
2.负责公司技术监督、科技管理、节能技术等方面的管理工作;
3.负责公司设备评级、报废的技术审查工作;
4.负责公司热力试验、金属监督工作;
5.负责安全生产监察、锅炉压力容器安全监察、安全工器具、特种工器具的安全监察工作;
6.负责环境保护项目的论证、计划编制、方案设计、组织实施及各项环境指标的统计工作;
7.组织扩建、改建、新建以及技术改造、技术革新等重要项目的安全措施方案审查,参加竣工验收
8.负责计算机网络的管理及维护。
二、部门设置及职责划分工作中几个难点问题的建议
(一)下达部门职责应该粗化还是细化的问题
做为企业改制,在改制方案里,下达部门职责应粗一些,而具体工作内容、工作程序等,应主要由各执行部门通过竞争上岗自己提出,尽量与原有工作秩序贴近。
这样,一是充分利用原中层干部的工作经验;
二是尽量减少对现行工作秩序和在岗员工心理的冲击,因为电力生产是要安全和稳定第一的,如果出事就容易出大事。
(二)应通过职责划分落实部门首长负责制。
部门职责可以粗化,但是主要责任要落实到部门首长岗位上。
以落实部门首长职责代替落实部门职责,这是改制企业中的一种趋势,这就是“部门首长负责制”,其好处是职责可以落实到实处,而光讲部门职责,容易落空。
(三)现在有些企业在改制中习惯将竞岗条件与岗位职责分开,实际上形成竞争上岗与岗位实际工作“两张皮”,往往效果不太理想。
靖远在机构调整中可以注意避免这一问题。
应以能否履行岗位职责作为最主要的竞岗条件,而能干什么活,干到什么程度,应由竞岗人自己提出,就像投标一样,而经营层就是招标人。
否则,就被动了。
不要“让我干”的机制,而是要建立一个“我要干”的机制,这是整个改革的基点,在机构和职责设计时,就要考虑这个问题。
(四)部门设置及职责分工可以充分听取中层以上干部的意见。
但讨论涉及面也不宜过大,减少波动。
(五)内部审计职责的落实问题。
现各个电力企业都很重视内部审计问题。
有些企业干脆将财会部门改成“财务审计部”,但财会部门与审计是一对矛盾,放在一个部门,人们形容为“警察和小偷在一起”,因此是不合适的。
但进一步说,任何一个经营管理部门都可能是审计的对象,让哪个部门负责审计都不太合适,所以在没有设置监事会的情况下,建议由董事会秘书处负责组织审计工作。
美文欣赏
1、走过春的田野,趟过夏的激流,来到秋天就是安静