关于机构部门设置及职责划分的意见docWord文件下载.docx

1、会计部总经理工作人力资源物资部市场部（一）应强调董事会在企业机构设置中的位置。所以一般改制企业大都需要设一“董事会秘书处”，以完成董事会的日常工作，督促执行层执行决策层的战略意图，组织年度审计，防范和消除“内部人”的情况发生。（二）关于高级经营管理层的设置模式，除了靖远这种模式外，现在一般改制企业还有两种改制做法，供参考：1.首席负责制。如采用这种模式，靖远的高层设置应该如下图：董 事 会首席行政执行官（）首席财务执行官首 席 调 度 长首席技术执行官 对 应 的 执 行 部 门说明：在这种模式下，首席行政执行官的权限要大于原总经理，他首先应是董事会重要成员，能够影响董事会的战略决策，并全权组

2、织落实董事会的战略决策。这种情况下，董事会秘书处作用就不大了。首席财务执行官等专业首席负责人受首席行政执行官的辖制，但也要直接对董事会负责，与首席行政执行官共同落实董事会的战略意图；在这种模式下，董事会对企业经营的影响力和控制力更大。这种模式比较灵活，改制力度大一些，其主要作用是突破大型或老企业僵死的管理模式和管理思维；突破决策层与执行层的隔阂，更好地贯彻决策层的要求，防范“内部人”的情况发生。目前在国内只有少数企业采用。2.总裁负责制。 总 裁总裁助理或技术总监总裁助理或财务总监在这种模式下，董事会授予总裁比总经理制（模式）更大的权限，而总裁一般应在董事会中任职且有较大影响力，但主要还是负责

3、执行层；总裁助理或相应专业技术总监只对总裁负责，根据总裁的授权行事，而与执行部门没有固定的上下级隶属关系，只是根据总裁的授权，在一定时期或某一项工作上负责组织某些人员工作、督促某些部门的工作；在这种模式下，各执行部门首长称为“总经理”；而各部门内部具体负责组织某项工作的人员，称为“项目经理”，简称“经理”。执行层与决策层贴的更近一些，而总裁以下至具体组织工作人员的权限都要比改制前大一些。提请注意：选择高级经营层的设置模式，关键是看两条：能否更好地贯彻董事会的战略意图和要求；执行层最高首长的人选及其在董事会中的位置。如果此次对高层设置模式不再做大的调整，可以考虑将上述两种模式作为将来的改制备选方

4、案，以备决策层需要时，提供其参考。（三）“财务管理部”改称“财务会计部”为好。因为财务和会计是两种职能，最好不要偏废。现在有些外商投资和大型企业单设了财务部门，但同时也要单设会计部门，因为一个负责财务管理；一个负责会计作帐，而会计帐目管理是基础工作，是必须要做的。做为靖远公司来讲，没有单设会计部门的必要，也没有这个打算，所以，还是综合设置“财务会计部”为好。（四）“市场营销部”改称“市场部”，增加综合计划的职能。因为以后市场是龙头，所有部门的工作都要围绕市场运行，在现有的临时机构中，还没有一个部门负责综合计划工作，如果把综合计划工作放到总经理工作部，总经部的工作量就太大了，所以放在市场部比较好

5、。目前，在全国的电厂中，设置市场部的电厂还不多，这是一个有益的尝试。（五）“物资管理部”与“燃运部”合在一起，综合负责燃料及生产物资的采购、保管、运输，上下游一体化，减少扯皮。（六）“设备维修部”是否可改称为“设备工程部”。使设备的管理与维修工作一体化。（七）建议在人力资源部下设“再就业培训中心”，过渡管理下岗人员。（八）对机构设置中，党政工团部门的定位，提供一点参考意见，现在一般企业的做法有四种，供选择：1.党政工团各自可以设立独立组织，但不列入企业正式机构序列，只是做为群众组织，其工作人员（包括党委书记）全部是兼职，并享受一定的津贴，其津贴从企业定额拨付的经费中列支。这种做法符合企业改制与

6、国际接轨的发展方向，以及中央的要求，江泽民同志提出过，在企业中党政领导与经营管理领导交叉任职的建议。这种做法适合非国有投资比重较大、企业改制力度较大且职工人数不太多的企业。2.党政工团组织与相应正式机构合署办公。同一个机构肩负两种职能。一般并入总经部或人劳部门。这种做法适合国有企业改制为股份制企业后，原有企业模式影响较大、国有老职工比重较大的企业。3.党政工团单独设置部门，但不列入企业正式机构序列。现在大部分上市公司都采取这种做法。4.党政工团单独设置一个综合部门“政工部”等，而且列入企业正式机构序列。有很多改制的国有企业这样做，一般合资及股份制企业不这样做。二、部门主要职责框架（一）董事会秘

7、书处1.负责董事会的文秘等项日常工作；2.负责董事会决议的督察工作；3.负责董事会经费的使用；4.负责董事会成员的薪酬福利待遇工作。5.负责牵头组织重大审计工作。（二）总经理工作部1.负责公司行政系统文秘等项日常工作；2.负责全公司的外事、法律事务、工商事务、各类接待服务工作；3.负责消防、治安保卫、车辆管理、绿化、环卫、物业工作；4.负责商业保密及计算机信息管理；5.负责档案室的管理；6.负责全公司重大一次性工作项目的组织工作。（三）人力资源部1.负责全公司机构设置、机构职责设定、定编定员工作；2.负责劳动、人事、教育培训、职工技能鉴定工作；3.负责薪酬分配、保险、福利工作；4.负责劳动定额

8、工作；5.负责公司职工劳动保护和工业卫生管理，负责职工安全教育及负责特殊工种的安全监察工作；6.负责劳动计划及统计工作；7.负责下岗职工及退休人员管理工作。（四）财务会计部 1.全面负责财务管理工作；2.负责组织编制、审定各项财务计划、费用分解、组织实施、监控管理、汇总统计、分析报告等全过程；3.负责固定资产的核算、监控等项工作；4.具体承担借贷等各种融资活动及流动资金的筹集、预算、分配使用、监控等项工作；5.办理会计事务，进行会计核算，实行会计监督等项工作；6.负责组织电价核算工作；7.负责税、费缴纳及对外相关业务机关的联络工作；8.负责公司住房公积金的监管工作。（五）市场经营部 1.负责公

9、司经营发展战略及市场预测工作；2.负责组织公司各项工作计划编制、审核、分解、监控、考核工作；3.全面负责组织公司各类统计报表、统计台帐管理工作；4.负责公司工程概预算、结算工作；5.负责经济责任制考核工作；6.全面负责公司经济合同管理，组织投招标管理，主管对外经济协作工作；7.负责市场营销，组织竞价上网工作；8.负责客户公关服务工作；9.负责粉煤灰的综合利用（这一条根据企业的管理习惯确定）；10.负责销售货款的回收。（六）物资部1.负责公司燃料及物资专业归口管理工作；2.负责组织编制并落实公司年度、月份燃料及生产、基建所需物资、设备、备品备件采购计划及相应铁路运输计划；3.负责燃料及生产、基建

10、所需物资、设备、备品备件采购合同的签订并组织实施；4.负责协调煤矿、铁路等各方面的关系，确保采购合同保质保量、按时供货；5.负责燃料及生产、基建所需物资设备的厂内外调运、装卸、催交等项工作；6.负责燃料储存库及物资仓库管理。负责燃料数量、质量检验。确保必需的燃料储存量；7.负责组织、汇总、审核、监督、考核燃料及生产。基建所需各项物资、设备、备品备件需用计划。负责燃料及生产、基建物资设备的统计工作；8.负责控制储备资金的占用定额；9.负责公司废旧物资回收工作。（七）运行部 1.负责机、电、炉、化学、除灰等系统的安全运行；2.负责编制和修改机、电、炉、化、集控运行规程、专业操作系统图、专业运行管理

11、制度工作；3.负责机组安装、大小修、重大改进后的调试、分布试运、整体试运工作；4.负责生产调度及生产现场的管理工作，做好机、电、炉、化学专业设备运行重点记录、分析工作；5.负责生产指标的分析、节能工作。（八）设备工程部 1.负责各类设备和机械的检修、技术改造、报废更新项目的论证、计划编制、方案设计、组织实施工作；2.负责公用系统、附机及通讯设备的检修、技术改造、报废更新项目的论证、计划编制、方案设计、组织实施工作；3.负责计量管理、计量监督及标准化工作；4.负责所有工程项目总体质量验收工作，负责所有设备及工程项目发包的预算、招标工作及技术协议、工程合同的签订工作；5.负责全公司检修费用、更改工

12、程费用、重大非标项目费用。新技术开发费用、维护材料费用的控制、协调使用管理工作、制定相关制度并负责监督贯彻落实。（九）技术支持部1.负责公司生产及设备改造的技术支持；2.负责公司技术监督、科技管理、节能技术等方面的管理工作；3.负责公司设备评级、报废的技术审查工作；4.负责公司热力试验、金属监督工作；5.负责安全生产监察、锅炉压力容器安全监察、安全工器具、特种工器具的安全监察工作；6.负责环境保护项目的论证、计划编制、方案设计、组织实施及各项环境指标的统计工作；7.组织扩建、改建、新建以及技术改造、技术革新等重要项目的安全措施方案审查，参加竣工验收8.负责计算机网络的管理及维护。二、 部门设置

13、及职责划分工作中几个难点问题的建议（一）下达部门职责应该粗化还是细化的问题做为企业改制，在改制方案里，下达部门职责应粗一些，而具体工作内容、工作程序等，应主要由各执行部门通过竞争上岗自己提出，尽量与原有工作秩序贴近。这样，一是充分利用原中层干部的工作经验；二是尽量减少对现行工作秩序和在岗员工心理的冲击，因为电力生产是要安全和稳定第一的，如果出事就容易出大事。（二）应通过职责划分落实部门首长负责制。部门职责可以粗化，但是主要责任要落实到部门首长岗位上。以落实部门首长职责代替落实部门职责，这是改制企业中的一种趋势，这就是“部门首长负责制”，其好处是职责可以落实到实处，而光讲部门职责，容易落空。（三

14、）现在有些企业在改制中习惯将竞岗条件与岗位职责分开，实际上形成竞争上岗与岗位实际工作“两张皮”，往往效果不太理想。靖远在机构调整中可以注意避免这一问题。应以能否履行岗位职责作为最主要的竞岗条件，而能干什么活，干到什么程度，应由竞岗人自己提出，就像投标一样，而经营层就是招标人。否则，就被动了。不要“让我干”的机制，而是要建立一个“我要干”的机制，这是整个改革的基点，在机构和职责设计时，就要考虑这个问题。（四）部门设置及职责分工可以充分听取中层以上干部的意见。但讨论涉及面也不宜过大，减少波动。（五）内部审计职责的落实问题。现各个电力企业都很重视内部审计问题。有些企业干脆将财会部门改成“财务审计部”，但财会部门与审计是一对矛盾，放在一个部门，人们形容为“警察和小偷在一起”，因此是不合适的。但进一步说，任何一个经营管理部门都可能是审计的对象，让哪个部门负责审计都不太合适，所以在没有设置监事会的情况下，建议由董事会秘书处负责组织审计工作。美文欣赏1、 走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静