管理流程设计与流程再造培训资料Word文档下载推荐.doc

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1、缺乏战略的导向

2、组织和流程前后顺序颠倒

3、组织老化

四、流程的五大特征（上）

流程具有的5个特征：

可以被准确衡量的投入；

可以被准确衡量的产出；

可以被准确衡量的品质；

可以被准确衡量的成本；

可以被准确重复的过程。

从这些特征可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！

第二讲流程变革的意义（中）

一、流程的五大特征（下）

{案例}

IBM公司的流程改造

若干年前有一家公司叫IBM，他们发现公司的营业额在下降，大客户有流失的趋势。

中国的企业遇到这样的情况，会怎么办？

中国企业开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。

已经成为很多企业的营销的五大要素，也是核心竞争力。

当IBM发现它的营业额有下降的趋势,并且成本在上升,大客户在流失。

它的第一反应就是，我的流程出问题了，我的流程没有我的竞争对手优越了。

那怎么办呢？

于是在全中国区进行一次管理的变革，那么这次管理的变革的主题是什么呢？

主题是大客户管理。

这是定位的主题，具体的方法、手段和措施是流程的优化与再造，这就是一个优秀的世界企业的思维模式和行为模式。

当他们发生问题的时候，首先会去考量，它的战略有没有问题；

第二就会考量，流程有没有问题；

第三才会考量，组织有没有问题；

第四才会考量，目标管理体系。

绩效管理体系

、考核体系、薪酬激励机制，一环扣一环，管理并不是那么复杂的事情。

所以每一个企业都可以简单的按照这个标准去衡量你们公司的流程，是否已经具备了这样的特征：

投入产出可以被计算，品质成本稳定，过程可以重复。

二、传统企业的流程体系

许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。

图2-1 

传统企业的流程体系

由此可以看出，传统企业的流程体系中，存在的主要问题可归结为：

纵向的层级管理；

部门间内部矛盾；

内部的衡量指标；

疏忽市场与客户。

三、宝塔式企业的组织结构

宝塔式企业的组织结构，又称为横向层级式封闭配置。

企业必须从客户的角度审视自己，客户看不到企业的部门，他们只能看到企业流程的结果；

产品和服务与客户的流程关系是水平的，并需要企业全员参与流程。

图2-2 

流程特征透视

透视流程特征，可以发现，好的流程中必须达到：

横向水平的部门参与；

集中注意在客户身上；

重视跨部门的信息流；

注重客户的衡量指标。

第三讲流程变革的意义（下）

一、流程变革的必要性

流程变革主要是因为顾客、竞争和变革需求这三方面的推动。

流程

1、顾客第一：

企业不再处于市场交易的上风；

顾客拥有决定与支配的主导权；

2、竞争激烈：

必需重新发展更佳的作业流程；

快速持续改善以保持竞争优势；

3、变革需求：

企业必需重新定位、重新组织；

企业必需重建系统、重振活力。

二、流程变革的作用

流程变革的作用是：

对股东投资产生高额回报；

将策略性目标转换成结果；

快速并大幅度的业绩改进；

明显增加收入并降低成本。

总而言之，流程变革就是要“以客户和市场需求为中心”！

三、不同的管理变革比较

不同的管理变革比较：

１、常规改善

注重于日常工作的改善

“由下而上”的改善活动

注重对内部客户的影响。

2、 

流程优化

注重核心企业流程改善；

注重跨职能部门的改善；

“由上至下”的改善活动；

注重对市场客户的影响；

注重对战略目标的影响。

四、流程变革与ISO9000的区别

很多人发现，流程变革与ISO9000有很多相似之处，但仔细研究可以看到，二者是不尽相同的。

流程变革的特点是：

与公司战略紧密结合；

有赖高层领导的承诺；

注重客户和市场要求；

基于衡量和分析改进；

与奖惩激励紧密结合。

ISO9000的特点是：

与品质控制紧密结合；

有赖于执行层的承诺；

注重内部的工作协调；

基于现状的文本描述；

与通过审核紧密结合

五、流程变革的思考逻辑

1、企业的战略目标和战略意图？

2、根据战略目标锁定的客户群？

3、关键客户的关键需求和要素？

4、目前运营系统的问题和差距？

自检

作为管理者，面对流程变革，应该怎么看待，对此，有如下问题需要进行思考逻辑：

企业的战略目标和战略意图？

根据战略目标锁定的客户群？

关键客户的关键需求和要素？

目前运营系统的问题和差距？

将这些问题归纳起来，可以用一句话来概括：

企业管理变革的方向和方法是那些，那么，您的企业管理变革的方向是什么，请写出您的想法。

第四讲流程与战略的关系

一、企业战略与运营系统的关系

对于流程的战略实现，必须将资源集中在最有助于达到战略目标的工作上，也就是要做的以下三个方面：

定义企业的战略目标以及衡量手段；

确定优先次序改进动力/程序/项目；

确定战略如何与企业运营系统整合。

图4-1 

企业战略与人员联盟的相互作用

二、案例通用电气战略变革

1、70年代末

以通用电器的战略变革为例，在20世纪70年代末，通用电气的战略是：

●追求覆盖率，发展属下所有企业

●执行复杂的衡量和控制系统

●关注增长目标，240个利润中心

2、80年代末

到了20世纪80年代末，通用电气的战略是：

●每个领域的第1或第2

●在各组织之间分享权利

●企业自决战略

●13个全球单位，取代利润中心

3、90年代末

20世纪90年代末，通用电气的战略则是：

●用六西格玛引导关键流程

●企业强调服务

●13个全球化单位

●以客户为中心的组织

从上面通用电器的例子可以看到，随着战略的不断变革，领导团队的战略思想也需要变革，实际上，领导团队的战略思想变革要先于企业战略变革，而战略变革则导致流程发生变革。

图4-2 

领导团队战略思想的转变

三、流程与战略目标的关系

流程与战略目标的关系可以归纳为：

核心流程必须确立关键点；

流程的关键点就是考核点；

考核必须与激励机制匹配。

因此，没有目标及流程就无法考核！

【示例】战略目标与KPI指标

在战略目标和KPI指标评价中，对于客户，评价指标一般是：

留存率

忠实/满意度

不良行为

坏账

收益分类

其中，忠实/满意度一般包括“评价指标”的忠实/满意度和投诉统计的忠实/满意度两个内容。

对于市场，评价指标一般是：

途径

分区净收入%

赢得/失去

份额分析

对于股东，评价指标一般是：

净收入

资产收益率

市场份额

合规性

增长率

对于产品，评价指标一般是：

新产品增长

服务收入增长

传统产品

新产品净收入%

对于雇员，评价指标一般是：

保持度

知识/培训

职员

其中，职员评价指标一般包括提升、旷工、空职位时间等内容。

由此，可以得出，流程评价指标一般是：

流程生产力

流程效率

分程序的容量

流程风险

流程Sigma

确定部门关键业绩评价指标，其中最重要的工作就是“分部”考核，主要包括财务、客户、销售/市场、营运、员工和其他部分，通过对KPI/KVD（即关键业绩指标/关键价值）的驱动因素考核，以及对目标/目的和现在业绩的考核，从而确定部门关键业绩。

种类

KPI/KVD

关键业绩指标/关键价值驱动因素

目标/目的

现在业绩

财务

客户

销售/市场

营运

员工

其他

流程变革与战略的关系可用下图来表示：

图4-3 

流程变革与战略的关系

第五讲流程与战略/客户的关系

一、流程变革与战略的关系

通过对人力资源、财务、经营计划等管理控制流程的有效管控，在运营流程的增值性，规划设计、营销、市场、客户服务等将发挥作用，从而对客户形成回报。

同时，在战略决策流程的方向性上，战略规划和业务拓展也会对规划设计、营销、市场、客户服务等发挥作用，由此，即形式基于战略的流程管控体系，如下图所示：

图5-1 

基于战略的流程管控体系

基于战略的流程管控体系：

战略决策流程（方向性）

运营流程（增值性）

管理控制流程（效率）

二、战略规划流程与其他流程接口

战略规划流程与其他流程接口如下图所示：

图5-2 

战略规划流程与其他流程接口

三、平衡计分法的启迪

在流程设计中，使用平衡计分法，其作用是显而易见的，可以从以下四个方面来归纳描述：

Æ

股东满意——财务指标，满足股东的需