罗兰贝格长虹事业部制建议书ppt.ppt

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SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,RolandBerger&PartnersInternationalManagementConsultantsBarcelonaBeijingBerlinBrusselsBucharestBudapestBuenosAiresDetroitDsseldorfFrankfurtHamburgKievLisbonLondonMadridMilanMoscowMunichNewYorkParisPragueRigaRomeSoPauloShanghaiStuttgartTokyoViennaWarsawZurich,通过事业部制的引入来推动AA进一步成长讨论稿BBAACC股份有限公司,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.,内容页码,A.成功企业的组织设计及特点3B.AA事业部组织的设计要求及其参考形式16,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,A.成功企业的组织设计及特点,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责,1）：

消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高2）：

商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部,飞利浦组织体系,飞利浦投资中国有限公司,财务部,人力资源部,品牌管理部,资金部,法律部,IT,税务部,办公室管理部,消费电子1）,小家电,医疗器械,半导体,电子元器件,照明,商业电子2）,会计并表财务审核,招聘培训,公共关系统一标识品牌保护,融资资金调拨,法律事务,信息平台建设及维护,税收咨询,不动产租赁办公室管理,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,飞利浦组织结构评价：

飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,飞利浦消费电子部门采取销售统一、市场推广统一，但通过产品经理的设置来对产品线进行专业分工的组织体系,总经理,人力资源,PP总监,市场推广,财务,DVD高级经理,销售总监,音响高级经理,招聘培训工资,预算结算,广告促销,产品策略市场分析专业分工负责新品开发与推广价格策略,全国销售,市场推广支持,基本策略制定对产品业绩最终负责,紧密协作与沟通,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,为保证用户统一界面，MOTOROLA将既有的利润中心组织形式改变成为职能组织形式，但职能部内部明确产品具体分工（生产、市场统一，但销售分开）,总经理,人力资源,手机分销,战略,产品市场,零售市场,市场推广,战略市场,公共关系,IT,工厂,市场,财务,寻呼机分销,销售,销售计划,销售支持,杭州厂,上海厂,天津厂,组织新品开发新品上市计划定位初步方案,展台促销,广告促销,市场分析市场战略,销售执行,开票收款,销售统计销售计划,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,MOTOROLA组织结构评价：

MOTOROLA起先采用的是事业部的形式，但由于寻呼机、手机的用户重合度高，此外最终网点也基本相同，故此MOTOROLA将市场职能合并到一个部门，统一广告宣传和形象建设，但部门内部通过不同岗位的设置来保持对各产品的差别化对待由于两个业务处于不同性质（寻呼机是核心产业，而手机是战略产业），此外网络营运商的类型也不同，故此MOTOROLA将其销售分开MOTOROLA比较值得借鉴的做法是其市场部门的内部设置，通过专业岗位的设置，MOTOROLA可以对产品销售过程中的各个环节形成一定的重视和竞争力，此外，产品市场的设置也成为新品上市的有力推动和保障,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,MOTOROLA产品市场部的设立目的是为了保证新品开发的市场导向，并形成新品的市场推广策略,明年上市的新产品品种大致的上市时间新品上市策略目标客户市场定位主要卖点市场推广策略市场推广地区预测的市场份额与销量,Motorola产品市场部是研究开发部门与市场的桥梁,全球范围的R&D部门,消费者,产品市场,按期提交产品,下定单（包括产品设计要求和交样日期）,概念测试产品测试,信息反馈,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,在为国内某大型贸易集团进行组织设计中，罗兰贝格推荐了战略管理型的事业部组织形式,项目案例：

XYZ总公司总体架构,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,罗兰贝格在为国内某大型民营企业总部组织设计中着重强化其战略控制和投资管理,1）二级企业（战略经营单位和试验性项目）未包括在内2）唐总兼任董事会主席时的设置,会计3人分析监管2人融资/资产2人,项目研究投资/撤资管理资产管理专家管理,投资管理部（总经理1人共18人）,财务部（总经理1人共8人）,执行委员会（总裁/副总裁）,董事会,薪酬管理委员会,战略/投资委员会,审计委员会,任命委员会,审计专员2）2人,法律专员2人,公关专员1人,行政/文秘/信息4人,人力资源部（总经理1人共5人）,战略控制部（总经理1人共10人）,战略行业研究2人战略规划3人协调监控4人,核心团队管理2人人事行政和政策2人培训发展1人,治理结构,支持功能,职能部门,项目案例：

某大型民营企业集团公司总部职能结构,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,阿尔卡特手机事业部采用的是职能制的组织形式，但由于行业竞争激烈，各产品系列更新速度快，故对于市场部门的建设十分注重,总经理,合资企业,财务,销售,市场,北区,中区,售后服务,销售&市场,广告促销,人力资源,研究与开发,南区,市场推广,信息搜集,通路营销,产品市场,市场分析,展台专柜,新品开发与推广,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织

（1）：

可口可乐的市场部通过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导,总经理,市场,工程,人事,财务,销售,生产,广告/促销的执行,广告/促销,大客户,特选渠道,非碳酸饮料,销售分析,营业所,针对大卖场等的客户及促销方案,水、橙汁等产品的管理,销售分析,负责学校、企事业劳防用品市场的渗透,可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销（费用与可口可乐共担）,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,家化的组织设计以品牌经理为核心，全面负责品牌运作,总经理,人事,研究与开发,市场,销售,品牌经理,公关,营销组织总部的基本框架,财务,生产,大通道,专柜,市场研究,广告,品牌运作,市场分析,面向批发,面向零售,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织

（2）：

联合利华的市场部负责统一的产品/品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放,总经理,销售,财务,市场,技术,物流,财务,人事,关键客户经理,销售大区经理,渠道营销,渠道促销,品类总监,品类总监,品类总监,媒体总监,市场研究总监,消费者服务总监,PW,Skin,Oral,品牌经理,品牌经理,品牌经理,广告投入,市场研究竞争分析,顾客服务,品牌经理,品牌经理,品牌经理,品牌经理,品牌经理,品牌经理,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,B.AA事业部组织的设计要求及其参考形式,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,成功企业的组织设计为AA提供了借鉴意义,1为保持企业多元化业务的顺利成长，AA有必要过渡到事业部制的组织形式2转变的关键之一是强化总部作为规划、服务和监控平台的职能建设，尤其是强化总部战略规划和监控的职能3转变的关键之二是加强事业部作为独立利润中心运转的职能建设，尤其是强化其销售、市场策划和战略规划的职能建设4对于市场竞争激烈，新品更新速度快的行业（如PP），事业部可以通过设立特定的岗位（如产品市场）和流程来加快市场反应5对于多产品/品牌的事业部运作，企业可以通过设立产品/品牌经理的方式来进行专门负责,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,就目前看来，AA公司引入事业部制主要存在四个方面的难点,事业部机制转变的难点,总部职能部门的完善总部职能部门由管理型向规划、服务和监控型的角色转变,副总的分工由职能划分到产品划分的变化,终端事业部的独立要求前端事业部也独立前端事业部销售和研发能力的提升,事业部自身职能的完善对于市场部和战略部的职能建设,难点1,难点2,难点3,难点4,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,四个方面的难点一旦无法克服将会给事业部制的引入带来极大的障碍,事业部机制转变的难点,职能部门的不完善将会影响AA战略意图的有效实现角色的转变不到位将会妨碍事业部运作的独立性及其运作效率,副总的分工如果仍旧按照职能进行划分将会强化总部职能部门的权利意识，阻碍其角色转变同时会造成事业部在企业内地位较低，无法推动其独立运作进程,前端事业部如果不独立将会造成终端事业部的利润损失以及竞争力下降,事业部自身职能的不完善将会阻碍其独立化运作的能力，市场部和战略部的职能建设滞后也会造成其市场竞争力的下降,障碍1,障碍2,障碍3,障碍4,前端事业部销售和研发能力如果得不到提升将会阻碍其独立化进程,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,为了顺利地实施向事业部的转变，AA应该完成由操作管理向战略管理的过渡，并进行相应的总部职能建设,核心功能,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计现金管理+总部组织机构的管理,财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+总部组织机构的管理,三种不同的管理模式,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,AA公司的战略发展思路也对总部职能建设提出了新的要求,1,2,3,4,5,现有业务的独立成长,集团业务组合的动态平衡和协调发展,新增长点的培育,新业务的顺利发展,公司协同效应的有效发挥,AA总部的核心功能,战略规划有效的战略控制和财务控制融资和集团资金管理日常审计投资管理（兼并、收购和新业务投入）人力资源管理财务/收益/资产管理法律信息技术,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,采用事业部制的公司总部组织应强化其战略规划、战略监控和服务职能的建设,总经理,法律,战略规划,投资管理,财务,信息技术,办公室,采购,人力资源,事业部,法律咨询法律事务处理,总部组织设计举例,审计,信息