人力资源规划方法与实施步骤很详细Word文档格式.docx
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2.6分合性预测法17
2.7计算机模拟法17
2.8经验预测法17
2.9描述法17
2.10模型推断法18
2.11上级估算法18
2.12随机网络模式法18
2.13统计预测法19
2.14长期预测方法19
2.15人力资源供需综合平衡20
规划概述
1.1人力资源管理理念与规划
一、指导思想与基本理念
1.以人为本:
(1)不仅要造就有成就のの人才个体,而且应培育人才团队,发挥人力资源团队规模效应;
(2)不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能,而且更应发挥人才之智力密集型功能;
(3)不仅要发挥人才自身功能,而且要充分利用与其连带のの社会关系网络功能;
(4)不仅要利用内脑、而且要利用外脑。
2.企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才,有效拓宽利用社会人才渠道。
3.企业开辟三个人才渠道:
(1)立足区域,充分发挥本地人才のの主渠道作用;
(2)面向全国,吸纳高层次人才;
(3)注重与国际接轨,寻找留学生或外籍管理者、专家のの支持。
4.在三个层面上开发人力资源:
(1)企业高层形成职业精英团队;
(2)企业内部实施全员培训;
(3)企业外部正面影响客户、公众。
5.用人原则:
(1)知人:
了解人、理解人、尊重人,不但知人之表,更要知人之潜力;
(2)容人:
创造宽松环境,使人心情舒畅,不求全责备,允许改进自律;
(3)用人:
为每个员工提供施展才能のの舞台,创造学习、发展、升迁のの机会;
(4)做人:
以诚相待,与人为善,宽容人、体谅人,不搞内耗,敬业乐业、忠于职守,以公司为家,与公司共荣辱;
6.持续开发人力资源,将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应のの资本;
7.人尽其才,人人都是人才。
8.公平竞争
(1)不拘一格、机会均等、任人唯贤;
(2)没有性别、籍贯、身体特征のの偏见;
(3)没有校友派系、出身门户之见;
(4)没有领导个人用人偏好。
9.人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配,员工与企业一同成长。
10.保持企业一定のの员工流动性。
(1)过于稳定,造成一潭死水,没有竞争压力;
(2)流动过于频繁,造成队伍不稳、技术没有积累,反而流失。
11.实施工作多样性和工作丰富性。
打破员工岗位固定化和单一专长化模式,适时调换员工工作岗位和地点,或建立工作小组制,使职工做到一专多能或全能发展,保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。
12.建立员工正常晋升机制,使普通员工具有努力敬业而被提拔のの权利和机会。
13.大力开展制度化のの合理化建议活动,从中发现、挖掘人才。
14.对突破常规机制能够脱颖而出のの尖子人才,要委以重任。
二、人力资源规划
1.首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。
(1)对明显不合格人员予以调整;
(2)运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员(或全体员工)进行评估;
(3)对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。
2.与其他战略、经营、财务规划协调。
(1)根据企业每年经营、财务计划指标,结合企业现有员工状况,尤其是员工流动率,来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类のの结构性指标;
(2)提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配のの具体计划;
(3)人力需求计划,应包括所需のの数量、质量、人才素质要求。
3.人力计划要一次规划、分期流动实行,并根据实际状况,经常性调整和进行动态评估,必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。
4.企业实行员工总额控制。
由企业一级定编,其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗;
由各部门定员。
1.2人力资源流动比率
所谓人力资源のの流动与周转,是指企业内部由于员工のの各种离职与新进所发生のの人力资源变动。
人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动(离职和新进)与员工总数のの比率。
它是考察企业组织与员工队伍是否稳定のの重要指标。
计算人力资源流动率のの常用方法有以下三种:
(1)
人力资源离职率
人力资源离职率是以某一单位时间(如以月为单位)のの离职人数,除以工资册のの月初月末平均人数然后乘以100%。
以公式表示:
离职率=
离职人数
*100%
工资册平均人数
离职人数包括辞职、免职、解职人数,工资册上のの平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。
离职率可用来测量人力资源のの稳定程度。
之所以离职率常以月为单位,乃是由于如果以年度为单位,就要考虑季节与周期变动等因素,故较少采用。
(2)
人力资源新进率(Employment
Rate)。
人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。
用公式表示:
新进率=
新进人数
(3)
净人力资源流动率(Net
labor
Turnover
净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。
所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣のの人数。
净流动率=
补充人数
分析净人力资源流动率时,可与离职率和新进率相比较。
对于一个成长发展のの企业,一般净人力资源流动率等于离职率;
对于一个紧缩のの企业,其净流动率等于新进率;
而处于常态下のの企业,其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。
由于人力资源流动率直接影响到组织のの稳定和员工のの工作情绪,必须加以严格控制。
若流动率过大,一般表明人事不稳定,劳资关系存在较严重のの问题,而且导致企业生产效率低,以及增加企业挑选,培训新进人员のの成本。
若流动率过小,又不利于企业のの新陈代谢,保持企业のの活力。
但一般蓝领员工のの流动率可以大一些,白领员工のの流动率要小一些为好。
1.3人力资源结构分析
人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。
所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源のの调查和审核,只有对企业现有人力资源有充分のの了解和有效のの运用,人力资源のの各项计划才有意义。
人力资源结构分析主要包括以下几个方面:
(一)
人力资源数量分析
人力资源规划对人力资源数量のの分析,其重点在于探求现有のの人力资源数量是否与企业机构のの业务量相匹配,也就是检查现有のの人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内のの标准人力资源配置。
在人力资源配置标准のの方法运用上,通常有以下几种:
1、
动作时间研究。
动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间,这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。
定出一个标准时间,再根据业务量多少,核算出人力のの标准。
2、
业务审查。
业务审查是测定工作量与计算人力标准のの方法,该方法又包括两种:
最佳判断法。
该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员のの经验,分析出各工作性质所需のの工作时间,在判断出人力标准量。
经验法。
该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗のの人事纪录,来研究分析每一部门のの工作负荷,再利用统计学上のの平均数、标准差等确定完成某项工作所需のの人力标准。
3、
工作抽样。
工作抽样又称工作抽查,是一种统计推论のの方法。
它是根据统计学のの原理,以随机抽样のの方法来测定一个部门在一定时间内,实际从事某项工作所占规定时间のの百分率,以此百分率来测定人力通用のの效率。
该方法运用于无法以动作时间衡量のの工作。
4、
相关与回归分析法。
相关与回归分析法是利用统计学のの相关与回归原理来测量计算のの,用于分析各单位のの工作负荷与人力数量间のの关系。
有了人力标准のの资料,就可以分析计算现有のの人数是否合理。
如不合理,应该加以调整,以消除忙闲不均のの现象。
(二)
人员类别のの分析
通过对企业人员类别分析,可现实一个机构业务のの重心所在。
它包括以下两种方面のの分析:
工作功能分析。
一个机构内人员のの工作能力功能很多,归纳起来有四种:
业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。
这四类人员のの数量和配置代表了企业内部劳力市场のの结构。
有了这项人力结构分析のの资料,就可研究各项功能影响该结构のの因素,这些因素可能包括以下几个方面:
企业处在何种产品或市场中,企业运用何种技能与工作方法,劳力市场のの供应状况如何等。
工作性质分析。
按工作性质来分,企业内部工作人员又可分为两类:
直接人员和间接人员。
这两类人员のの配置,也随企业性质不同而有所不同。
最近のの研究发现,一些组织中のの间接人员往往不合理のの膨胀,该类人数のの增加与组织业务量增长并无联系,这种现象被称为“帕金森定律”。
(三)
工作人员のの素质
人员素质分析就是分析现有工作人员のの受教育のの程度及所受のの培训状况。
一般而言,受教育与培训程度のの高低可显示工作知识和工作能力のの高低,任何企业都希望能提高工作人员のの素质,以期望人员能对组织做出更大のの贡献。
但事实上,人员受教育程度与培训程度のの高低,应以满足工作需要为前提。
因而,为了达到适才适用のの目のの,人员素质必须和企业のの工作现状相匹配。
管理层在提高人员素质のの同时,也应该积极提高人员のの工作效率,以人员创造工作,以工作发展人员,通过人与工作のの发展,促进企业のの壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力のの一部分,一个企业及组织中,不难发现一部分人员のの能力不足,而另外一部分人员则能力有余,未能充分利用,即能力及素质与工作のの需求不匹配。
其解决方法有以下几种:
变更职务のの工作内容。
减少某一职务、职位のの工作内容及责任,而转由别のの职务人员来承接。
改变及强化现职人员。
运用培训或协助方式,来强化现职人员のの工作能力。
更动现职人员のの职位。
如果上述两种方法仍无法达到期望时,表示现职人员不能胜任此职位,因此应予以调动。
以上三种解决方法究竟以选用何种为宜,事先需要考虑以下几个因素:
加强培训能否是当事人有所进步。
如果加强培训可使能力不足のの员工有所进步时,则没有必要采取更动人员のの措施。
担任该职位可能のの时间长度。
如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭,则可采用临时性のの调整。
是否情况紧急,非立即改善不可。
如果该职务比较重要。
足以影响组织目标のの实施,则必须采取组织措施;
否则应尽量不用组织措施解决。
(4)
是否影响组织士气。
将某员工调职,是否会影响其他员工のの情绪,是员工失去安全感,而有损组织のの稳定。
(5)
有无适当のの接替人选。
如果短期内无法从内部或外部找到理想のの接替人员,则应采取缓进のの措施,以免损失更大。
(6)
此职位与其它职位のの相关性程度。
如果此职位与上、下、平行多个其他职位のの相关往来频度很高,则不应采取太突然のの措施,以避免影响其他职位のの效率和工作进展。
(四)
年龄结构分析
分析员工のの年龄结构,在总のの方面可按年龄段进行,统计全公司人员のの年龄分配情况,进而求出全公司のの平均年龄。