沃尔玛的企业战略管理Word文件下载.docx

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沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2012年3月1日，已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，2012年，沃尔玛在中国实现销售额580亿元，比上一年增长3.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第4位。

战略分析：

企业外部环境分析：

宏观环境（PEST）

（1）政治—法律因素 

（p）

随着我国社会主义市场经济制度的不断完善，沃尔玛的经营环境也在不断得到改善。

各种对企业营销影响较大的法律法规的出台和修正，将会为更多经营者和消费者提供更多的保证。

（2）经济因素 

（E）

中国目前的经济正处在高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入工业化经济时期，国民收入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，居民的收入分配将会更加合理公平，除此之外，随着经济的发展，居民的储蓄和消费观念发生变化，储蓄减少，借贷增加，在这种条件下，居民的购买力就会有很大的提高，这对于沃尔玛对中国市场开拓无疑是利好的更有利于沃尔玛扩大对中国市场的占有率。

（3）社会-人文因素 

（S）

从社会文化方面看，随着经济的发展，人们生活习惯、消费理念和价值观念也在逐渐发生变化，人们更倾向于进入产种齐全，方便快捷的大型连锁商场购物。

社会文化因素中，品牌的影响力也是非常巨大的。

在品牌消费时代，品牌可以赋予消费者某些心理暗示。

一个强势品牌会让消费者乐于接受，只有品牌变得更强大、更有亲和力，消费者使用起来才会更放心。

另一方面，在市场竞争趋于白热化的时代，品牌的建设和推广成败与否往往决定了一个企业的成败。

而沃尔玛就是这样一个做好自己的品牌，拥有了其强大的市场占有率，在消费者心目中形成良好的印象。

（4）技术因素 

（T）

在商品经济社会里，市场是动态的，科学技术是不断发展的，不断创新，沃尔玛有着与时俱进的思想理念，产品更新换代快，让消费者永远能够到所需所想。

行业环境分析（五力模型分析）

（1）行业新加入者威胁 

零售业是广大消费者进行面对面接触的行业，其利润也是相当可观的。

因此，许多的中国的比较有实力的企业都想从这个市场中分一份羹，譬如各类大型鞋业公司开设自己的专卖店，直接与超市形成竞争：

不仅是从事本行业产品的销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性大卖场，这些企业就是零售业，也就是沃尔玛的潜在竞争者。

（2）现在竞争者之间的竞争程度 

显而易见，零售业的竞争十分激烈，国内本土零售企业在上世纪九十年代如雨后春笋般的出现，国外的零售巨头也纷纷进入中国，法国的家乐福，德国的麦德龙等世界零售巨人纷纷进入中国抢占市场。

而沃尔玛秉着时间就是金钱，顾客至上的原则一直领先于其他各大零售企业。

（3）替代产品的威胁 

在现代社会中，随着信息产业的发展，这种传统的面对面提供销售服务的方式面对着网上销售、邮政销售等新兴的远程销售服务方式的挑战，尽管这种称之为虚拟销售的方式还远不如传统的零售企业成熟但却发展迅猛。

所以说这也可能成为零售卖场的替代品。

（4）购买上讨价还价的能力 

购买者有可能要求降低购买价格，要求高质的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业竞争者们互相竞争，导致行业利润下降。

对于大型连锁卖场是统一产品价格的，会议打折、促销等方式给予顾客最大的优惠。

沃尔玛长期跟供应商研究，如何把供应链的成本降低，如

何可以可持续发展。

沃尔玛是以“天天平价”为主的公司，在价格方面做到百分之百，但是要做到“天天平价”，就必须要做到天天低成本，不是要求供应商给你最低的价钱，而是跟他们长期的合作如何降低成本，如何提高可持续发展的要求，如何可以提高商品的性价比，如何可以让顾客买的更便宜，这是沃尔玛以顾客为主的理念。

（5）供应商讨价还价的能力 

供应商是零售企业的产品来源。

一般零售企业很难利用最先进的管理软件对供应商及其产品进行监控和管理。

而沃尔玛总部可以对世界上每一个沃尔玛分店的供应商进行监控和管理。

，沃尔玛还向供应商提供零售链管理信息系统。

供应商通过电脑进入沃尔玛零售链，就可以随时知道自己的商品在沃尔玛各个商场的销售、库存以及订货情况，从而能最大限度降低流通成本，更合理安排生产及对产品进行改进。

另一方面，目前，沃尔玛在全国有41个基地，所涉及到的农田有30多万亩，农民超过40万人，这个对接不单单是单纯的采购，是投入很多的资源，给沃尔玛很多农民合作伙伴提供更多技术，让他们感觉到、学习到，在可持续发展的前提下，在公司的技术提供下可以让他们收入提高，从而提升他们的高品质产品，高品质产品顾客接受度是非常高的。

沃尔玛就是典型的能与供应商保持良好的合作关系。

外部因素评价矩阵（EFE）

主要竞争对手分析

沃尔玛与家乐福的竞争分析。

在并购了普拉门德斯之后，法国家乐福在世界零售商的排名从原来的第六位蹿升到第二位，仅次于美国的沃尔玛，虽然在全球市场的规模远远不及沃尔玛，家乐福中国却在扩张和盈利能力上取得了领先地位。

继巴西、台湾的成功之后这似乎又一次应验了家乐福在新兴市场中发展优于沃尔玛的宿命。

不过，未来零售业巨头的比拚结局仍然很难预测，那么先让我们来关注一下这两大集团在大中华区的竞争态势，这也可能成为两家公司未来角力全球市场的一个缩影。

以下是沃尔玛与家乐福竞争差异的分析。

供应商关系：

（家乐福把风险转给供货商，而沃尔玛则让利于供货商）

物流系统：

（家乐福借用别人的物流促店速，沃尔玛则店少而无法使成功的物流模式得以复制）

布局策略：

（家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守）

沃尔玛：

每日低价（EDLP）的创始者，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。

家乐福：

所谓的每日低价，实际是Hi-Low（高低结合）的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品订价很低，其余商品的正常售价则很可能高于真正采用每日低价的竞争者。

他们这两种不同的策略或许都可以通向罗马，但最关键的还是从购物者出发找到自己的优势，做出自己特色，赢得购物者才能赢得市场。

企业内部环境分析：

一、企业资源分析 

（一） 

有形的资源 

1.财务资源 

从这张财务对比表中可以看出，沃尔玛作为一个闻名世界的零售商企业，拥有雄厚的资金实力，而它对资金的使用非常有规划，采用低成本战略，赢得的利润也是不容小觑的，正如它在中国市场的发展：

表中可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。

2.组织结构 

沃尔玛采用的是精简的事业部制组织，每家分店由一位经理和至少两位助理经营管理，他们又领导者36个商品部门经理。

商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责12家分店；

地区经理又向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下又设3-4个地区经理；

最后，区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作；

另外还有2为高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。

虽然沃尔玛扩展迅速，但是这里管理结构仍然简单精炼和有效。

3.自然资源 

沃尔玛在进行店面扩张时遵循“饱和”战略，即分销中心可以在一天之内把货物运到商店。

因此，分销中心的地址符合这一战略，以便于能够在一天之内为150-200个商店进行配货。

商店的位置不管多么远，必须与分销中心保持一天的运输路程之内；

所在地区再将相应的订单发回分销中心。

沃尔玛自己拥有的由3000多辆卡车和12000多辆拖车构成的运输队使得在沃尔玛销售的全部商品中，85%是用过自己的分销系统运到每一个商店成为可能。

（二） 

无形资源 

1. 

人力资源 

沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神，这得益于沃尔玛的人力资源政策——留住人才、发展人才、吸纳人才。

沃尔玛将员工成为“合伙人”，它们是沃尔玛最宝贵的资源。

沃尔玛人始终坚持“日落原则”，尽最大可能在太阳下山也就是下班之前把当天的问题全部解决，绝不拖到第二天。

沃尔玛通过培训主动帮助员工提高工作能力，并给员工平等竞争机会，因此，不少总经理都出自买货员、收银员之类的普通员工，这是因为沃尔玛的人力资源政策：

沃尔玛强调“诚实”，每个沃尔玛的同事都知道，沃尔玛不怕员工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业，经营业务才能顺利发展；

保障食品安全和消费者的身体健康，员工健康是根本，每一位新同事在入职之前，沃尔玛都会组织到市级医院进行体检，确认无任疾病之后方可聘用，若发现有患遗传病者立即暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗；

沃尔法不但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训，帮助他们了解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客服务。

2. 

名誉资源 

沃尔玛在促销商品上一再缩减广告费用，但在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。

1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元；

1988年以来，为协助个儿童开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商；

沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学，他还将自创品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。

沃尔玛建立了良好的公益形象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客户群。

3．管理系统 

每一家商店都构成一个投资中心，因此可以用利润与存货投资的比例考核它的业绩。

所有商店的销售额、费用以及盈亏数据可以通过网络进行收集、分析以及实时传输。

可以根据区域、地区、商店、商店中的不同部门，甚至是每一个部门中的各个种类，对这些数据进行分析。

公司在技术方面进行了大规模的投资，以不断改进订单处理、货物运输、通信和物流的自动化程度，商店经理可以通过销售额的变化了解当地消费者的采购模式。

二、企业能力分析 

快速高效的物流配送中心 

沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而同业商店平均两周才能补一次活；

通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

这得益于沃尔玛的“不停留送货”供货系统：

高效的配送中心；

迅速的运输系统；

先进的卫星网络；

连锁经营的流通组织。

为合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。

结合出色的补货系统和零售链接，沃尔玛实现了产品从工厂到商品货架的“无缝”物流。

经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。

如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。

有效地信息收集系统 

沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。

通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对各种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商品的销售、订货与配送保持同步。

沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。

沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大