现代企业营销六大陷阱Word下载.docx

现代企业营销六大陷阱Word下载.docx

《现代企业营销六大陷阱Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代企业营销六大陷阱Word下载.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

然而，实践证明，开发一个新客户的成本要比维系一个老客户高得多，而且轻“老”重“新”极易导致新的一个到手，老的一片丢光，最终一无所获。

□　荣事达老总陈荣珍曾提出：

“现在商业的观念就是卖回头客”。

保持与老顾客之间持续、活跃的关系，企业不仅可以从顾客不断重复购买中获得丰厚利润，而且还可以从顾客的关注中获得反馈意见，促使企业提高经营管理水平和改进产品。

营销理论中的”二八律“告诉我们，所有顾客中只有20％是忠于你产品的．但这20％的顾客却提供着80％的利润，结合“漏桶流失理论”揭示的客户流失像漏斗一样不可避免，注重顾客占有率，巩固顾客群并不断壮大，方才是持续发展之道。

更何况，“250理论”告诉我们，通过老顾客对其熟识的250人的现身说法，企业所拥有美誉度及港在顾客数量是很可观的，满意的顾客的正面口碑可谓是最有效的推销方式。

所以营造“顾客满意度”、培养“顾客忠诚度”在现代市场营销中相当重要的。

□　当然，这并不是说新顾客不重要，事实上，企业的生存有赖于老顾客的重复购买行为，而企业的成长则有赖于新顾客数目的增加。

营销大师莱维特说：

“一个企业存在的目的，在于创造新顾客及维系旧顾客。

”企业应该在相当大的市场份额中进一步追求市场份额的质量，才能获得更稳定、更高的利润和更持久的竞争优势。

因此“贪新忘旧”理应淘汰出局，“喜新重旧”方为上上之道。

□　“卓绝产品”陷阱

□　传统观念认为：

质量越好，营销成功的可能性就越大。

本来，产品追求高科技含量本无可厚非，毕竟人类需求的不断满足和社会持续发展有赖于科技的进步。

但作为工商领域中的技术创新却不得不考虑其经济效益要将顾客纳入企业产品创新应考虑顾客的适应性。

对于高科技企业而言，创新产品的上市应与消费者的知识进步协调一致，如果新产品创新程度高，目前消费者的知识技能和财力无法支撑，或者消费者根本不需要，那么市场也不会接受这个新产品。

简言之，产品的技术创新一定要市场化。

□　康柏公司最初能得以发展是因为顾客觉得其产品与IBM兼容，而且质量更好。

但这种技术上的优势却逐渐变成负累。

公司鼓励工程师设计生产高品质产品，并不断加以完善，然而这种改善却造成成本攀升，使康柏产品的价格高高在上，与市场脱节。

而其它公司给顾客提供了他们想要的产品，质量不错，价格也合理，虽不是品质绝佳，却受到普遍欢迎。

康柏业务因此陷入困境，直至1991年康柏决策不再苛求完美品质。

现代小轿车加装了许多先进的附属装置，有的甚至带有卫星定位系统，虽然这些特殊性都很诱人，但成本太高而且有些功能对于一般消费者也用不着，所以其市场前景可想而知。

□　由此可见，并不是产品越诱人就越有市场，一味追求产品品质尽善尽美不见得是上策，立足于顾客实际需要及消费能力才是关键之所在，因此，企业应该在品质与价格之间寻求最佳平衡。

“消费者至上”陷阱现代厂商大都信奉“消费者至上”。

消费者至上的市场导向策略在争取顾客满意度上亦是居功至伟，但企业若想保持健康持续的发展，不应仅应限于企业的市场策略，对于企业的其他策略则应以此为参照把握一个“度”的问题，因为如果凡事都围绕消费者作决策，会导致过犹不及。

□　卡尔多认为，如果一家公司在产品策略上太过迁就消费者，可能会使该公司忽略其本身的创造能力。

只有不断地满足顾客需要，创造、引导顾客需要，企业才能实现自身的价值。

其中，被动地、单纯地满足顾客的现实需要是平庸者所为，挖掘顾客的潜在需要即引导和创造顾客需要才是智者所为。

因为受自身知识水平等很多因素限制，很多情况下，顾客往往并没有将自己需求什么弄得很清楚，而倚仗于市场引导。

一个简单的例子就是一个人逛商场或超市极有可能因商家的热情推荐而买回一些并非计划购买的商品，也就是说消费是可以引导的。

在立足市场需求的前提下。

企业可以制定产品超前开发战略，引导消费新潮流。

陶伯甚至认为以“消费者至上”为依据的市场调查往往只鼓励现有产品的改良，而扼杀产品革命性的变革。

用必要的概念产品，去引导消费影响消费者，才能创造出属于自己的商机。

如北京亚都开发的“亚都加湿器”即是挖掘顾客潜在需要，创造并满足需要的成功案例。

所以，在本着“消费者至上”市场导向的原则上，敢于创造市场，创造顾客，才是企业生存之道。

□　与“消费者至上”对应的另一个观点就是“顾客第一，员工第二”。

这是企业对内管理的一个准则，在员工与顾客发生争执时。

管理者判决依据总是“顾客永远是正确的”，而不管员工是否委屈。

但罗森布拉斯和彼得在《顾客是第二位的》一文中阐述了公司要想真心使顾客满意，必须使公司员工而非顾客位于第一位。

因为企业产品的高质量和优质服务，无一不是员工恪尽职守，在具备应有的专业技术水平基础上，发挥自己最大潜能努力的结果。

所以企业经营者在管理决策时切不可只为了单纯的“消费者至上”热了外面而寒了里面。

同时，没有良好的员工满意度，对企业稳定高效也是一个挑战，对“消费者至上”的落实也是一个隐患。

“商场如战场”陷阱“商场如战场”是一种很流行的说法，经常被用来描述市场竞争的激烈与残酷，甚至被一些经营者奉为哲理。

的确，市场竞争的法则是“优胜劣汰，适者生存”，因而其过程是激烈的，其结果也可能是残酷的。

□　但若将“商场如战场”奉为经营之道，贯彻到经营活动中去，那么这给市场和企业带来的肖极作用是不可低估的。

“场如战场”过分强调了市场竞争的排斥性，抹杀了“商场”优胜劣汰与“战场”你死我活之间的本质差别，忽视了市场竞争互惠互利的前提，忽视了更重要的合作性，将使企业间难以沟通与互助，另外，可能导致企业经营行为的扭曲，甚至会使用不正当竞争手段。

企业有限的资金和财力没有用于增强企业持久的竞争力，没有用于壮大行业整体优势，而用在了行业间的内耗上，这种结果不但外部不经济，而且过度竞争会导致资源浪费、两败俱伤的结局。

在经济生活中，我们更多的需要提倡“商场如情场”，“商场如磁场”，提倡合作与协作、联利与联心，在和气生财的祥和气氛中减少磨擦与冲突，降低不必要的损耗，友好相处，共同发展。

大凡真正领悟市场竞争真谛的企业家，日思夜想的是如何与竞争对手取长补短，精诚合作，共谋发展，而省下互相倾轧的精力，譬如陈荣珍的“和商”理念。

这对双方发展无疑都是有益的，市场经济也就能健康发展。

再者，企业不能光搞同“替代他人性”的同一竞争，更重要的是如何搞“他人不可替代性”的特色竞争。

我国市场细分中还有大量空白，工业产品种类只有发达国家的一半多一点，企业大可寻找市场盲点，共同开发有市场需求的产品。

摒弃“商场如战场”的狭隘观念善于把竞争和合作结合起来，互补互进，面对有着巨大潜力的市场，企业间大可实现“双赢”。

□　“品牌延伸”陷阱

□　品牌延伸战略往往蕴藏着巨大的市场潜力。

因为，一个强大的品牌往往能够延伸产品并且迅速得到市场的认同，因而可以节省大量的广告和促销开支，也可以增强核心品牌的形象。

使以品牌忠诚度、品牌认知度、品牌联想度、品牌品质想象力为内容的品牌资产增值，这也是在核心品牌渐趋成熟后用来巩固品牌或市场、维持销售量和利润水平的传统方法。

□　但品牌延伸存在“产品线延伸陷阱”的风险，企业总是过分看重品牌的价格，盲目崇拜品牌家族的魅力，因而想最大限度利用品牌资产。

殊不知品牌这种掠夺性的利用和开发会给企业带来无可衡量的损失。

在没有巩固品牌忠诚度之前过早进行品牌延伸，极有可能是揠苗助长。

战略家克劳塞维兹说：

“在没有达到绝对优势之前，你必须技巧地运用你所有的力量，在关键点上创造最好的优势。

”一个品牌的延伸一旦失败会打击品牌，损害核心品牌的声誉，如美国“派克”钢笔因质优价贵本来是身份和体面的标志，但1982年，派克盲目延伸品牌用于3美元一支的低档笔，由此毁坏了派克的高贵形象，结果派克公司非但没能顺利占领低价市场，反而丧失了相当一部分高档笔市场。

即使新产品表现不俗，核心品牌也不一定适应它，并且，用的过滥会使核心品牌丧失在消费者心目中的独特地位，即品牌的跷跷板效应。

在美国，Heinz原是腌菜品牌并占有最大市场份额。

后来公司将Heinz延伸到番茄酱市场，做的也十分成功。

成为番茄酱的第一位，但与此同时，Heinz却丧失了腌菜市场第一品牌的地位。

另外，过多拓展产品线，很可能会蚕食主力产品的市场份额，因而降低主力品牌的顾客忠诚度，而这恰恰是品牌资产的主要部分，潜在削弱了企业的品牌资产即使延伸产品获得了成功，其损失仍是无法弥补的。

□　稀释品牌个性，使品牌资产遭受损失的品牌延伸是得不偿失的。

“竭泽而渔”的短期行为。

终将会影响企业的长期发展。

因此企业在运用品牌延伸这一策略时一定要谨慎，切莫为了一时利益而步入陷阱。

城市型乳业营销杂谈

　　最近经常与朋友谈起乳业，满耳朵里听到的都是关于光明、伊利、蒙牛等全国性品牌的话题。

而对于构成中国乳品行业的主体--遍布全国的上千家中小型城市乳品企业，却很少提及。

而随着中国乳业竞争的不断升级，最需要得到咨询和帮助的，恰恰是这些在竞争中不占优势的中小型企业。

因此，笔者不禁想动笔，对中小型企业应该如何生存发展，做一个简单的评述。

　　在整个行业以每年40%的速度飞速发展的时候，很多城市型乳业都面临着这样一个问题，企业本身的销量也在不断提升，但在当地市场的市场份额却呈持续下降的态势，尤其是在代表乳业未来发展趋势的商超连锁渠道上，更是处于绝对的劣势。

中小型城市乳品企业越来越失去对市场的发言权与生存权。

企业的长远战略发展规划，也迫切的提到日程安排上来。

笔者认为，中小型城市乳业如果想在这场竞争中长远的生存和发展，应该处理好以下几个问题：

（一）跳出城市，全国布局

　　布局本是整体战略的一部分，但将它单独提出来，是因为对中小城市型乳业来说，这是一个迫切需要解决的问题。

　　商战就好比棋局。

光明、伊利等全国型乳品企业已经率先在全国设点，到处抢占至高点。

而众多的城市型乳业则还是偏安一隅，没有向全国扩张。

如果企业在布局阶段即处于下风，那么在今后市场竞争中势必处于绝对的劣势。

　　笔者曾服务过多家城市型乳品企业，其中不乏几家年销售过亿的企业，面对竞争对手的强大攻势，他们的第一反应就是严防死守，希望可以将竞争对手赶出当地市场。

本来公司也有准备向周边扩张的想法，但在竞争压力面前，公司最终选择了先守住本地市场，暂缓向外扩张。

但无论如何，笔者认为，一个城市的市场最终是无法守住的，城市保卫战，这将是一场永远无法打赢的战争。

1、战场选择错误

　　如果你和别人作战，那么选择什么地方做战场给对手造成的损失最大？

当然是在对方的势力范围。

即使打输了，你可以一走了之，而对方则要收拾残局，重建家园。

乳业的竞争同样如此，全国性品牌或其它地方品牌跑到你的家里来作战，无论结局如何，你都是受害者。

姑且不说这场战争很难取得胜利，即使真的胜利了，也是伤敌一千，自损八百，最终要由你收拾残局，战争的损失也要你自己承担。

而竞争对手随时可以卷土重来，继续对你进行骚扰，不断蚕食你的市场份额。

　　下围棋的人都知道，只有两只眼才能活棋，而一块孤棋是很难存活的。

因此，城市型乳业最明智的选择就是迅速扩大自己的势力范围，即使不能迅速的进行全国布局，也要先作好区域市场的整体规划。

假使竞争对手攻击一处，你