人力资源人力资源管理概要Word文档格式.docx

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而创造这一“奇迹”的原动力来自于索尼在人力资源开发上有独到的“黄金法则”。

选人：

千甄万别，惟才是举

索尼公司非常重视招聘人才的工作，他们招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾，尤其欢迎那些在目前工作的公司不能发挥潜力的人。

该公司的应聘考试极其严格，每位应试人员都要经过30位经理以上级别的干部的面试。

而且这30位面试教官所做的评分表，必须在5年的工作过程中一一应验。

面试通过后，还要经过集训考试，时间长达三天三夜，内容包括第一天的笔试；

第二天的市场调查习作；

第三天做“20年后的日本”的作文。

此外，公司不惜投入大量的经费，还要再做一次集训考试，以便真正了解每一位应试人员的思考力、判断力等优秀与否。

经过这层层考试被选进来的员工素质都比较高。

即便如此，公司对这些人仍不放松，继续实施彻底的在职培训，由监督人员按照制定的指南进行教育，并向他们传授必需的技能。

索尼招聘人才不看重学历，而看其是否有真才实学。

在20世纪60年代的企业界长期实行论资排辈的人事制度，并片面强调学历，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧！

》可谓一鸣惊人。

他在书中写道：

“论资排辈和学历至上使得年轻有为的人不能展示他们的能力和抱负，而即使某人拿到了电视工程学位，在他被录用之后，经理也要尽快发现他有什么真正的能力，如果他有特殊的才能或适合于其他工作，就再给他调换工作。

”在选拔高级管理人员这个问题上，公司特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理。

索尼从不雇用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于雇用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的、有真才实学的人。

遵循这一指导思想，索尼公司无论是对经验丰富的经理，还是对初来乍到的青年雇员，雇用的方针都集中在预期的能力上。

大贺典雄的使用就是一个典型的例证。

大贺是一个既没学过理科，也没学过商业的人，但是，由于他对音乐的独特理解被盛田昭夫看中，委任他负责磁带录音机工厂。

实践证明，盛田昭夫的做法是对的。

大贺上任之初提出的要想超过竞争对手，最好的方法就是争取他们的销售经理的做法，第二年就使索尼产品销售发生了根本转变。

大贺后来还成了索尼公司在数百万美元的国际谈判中最出色的谈判者之一，由于才能突出，大贺被提拔担任了公司的副总经理。

用人：

爱你就给你自由发展的空间

早在1946年索尼的前身——东京通信工业公司成立时，其《成立宗旨》中就提出“我们要建设技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”。

而要实现这样的理想，在索尼具体的体现就是实行毛遂自荐、内部招聘的方式，保证人才有自由发展的空间。

该公司现有九千多名科学技术专家和工程师，为了促进人才的进一步发展，他们推行一种独特的公司内部人才流动制度。

公司每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，允许并鼓励员工按照自己的兴趣、爱好和特长毛遂自荐，自我申报各种研究课题和开发项目。

实行内部招聘制度之后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源管理部门也可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

另外，索尼公司原则上每隔两年便让员工置换一次工作，允许他们在公司各部门、各科研院所之间合理自由流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。

特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，公司不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。

鼓励挑战，宽容失败是索尼的用人特色，索尼的座右铭就是“去挑战吧”！

当一个人有着想干某件事的强烈愿望时，大家都会理解并帮助他。

对说出“我想干这个”的人来说，索尼给他们提供最能充分发挥能力的场所，鼓励他们去不断挑战新事物。

同时，把挑战作为企业理念的索尼，绝对没有因为一次两次的失败就不用某个人。

索尼深知，挑战是新事物战胜旧事物的过程，必然带有挫折，而失败是成功之母，所以某个人不会因为失败而遭到周围人的责备。

在索尼能够尝试各种各样的工作，因此，对于积极向上、勇敢开拓自己生活、喜欢挑战自己能力极限的人来说，恐怕再也没有哪家企业像索尼这样有意义了。

“想做这样的事”的明确信念与索尼“重个人，轻组织”的企业文化相一致，二者恰到好处地融合在一起。

在这样的环境中，索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作，个个积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。

几十年的辉煌历程表明，索尼之所以能取得巨大的成功，其源泉正是索尼人。

留人：

极力创造家庭般的温馨

索尼强调家庭式的温馨和团结精神，以此激发每位员工的主动性和积极性，激发他们参与管理的热情。

盛田昭夫认为，组织只是手段，并不是目的，组织存在和得以发展这本身并不是组织的目的，组织终究只是作为从事业务，促进员工发展的手段而设置。

“人”是一切经营的最根本的出发点。

所谓经营就是组织众人，使每个人的才能得到最大程度的发掘，并使之成为一股巨大的力量，从而建设一个自由欢乐的理想工厂。

因此，管理者的任务就是要培育与员工之间的健康关系，在公司中产生一种大家庭式的整体观念，使员工具有一种命运共同体的意识。

对于索尼公司来说，就是要使不同姓氏的索尼员工团结共荣得像家庭成员似的。

而索尼的确像个大家庭，不仅仅因为索尼基本上实行终生雇佣制，绝大多数员工都要在索尼度过一生，还因为在公司中管理者同普通员工之间关系并不对立，他们都是索尼的家庭成员，在很多工厂里员工甚至与老板具有差不多的地位。

索尼工厂的任何一位管理人员（包括厂长）都没有自己的个人办公室，索尼提倡管理人员和其他员工在一起办公，并共用办公用品和设备。

为了让员工感受到大家庭氛围，盛田昭夫更是以身作则，他几乎每天晚上都要和年轻员工在一起吃饭、聊天。

当夏天来临的时候，首先装上空调的是车间，而不是管理者的办公室。

每当公司经营不景气的时候，削减工资总是从上层领导开始，决不轻易解雇员工。

索尼的大家庭式文化还表现在对员工的关心和对偶然过失的包容上。

如果发现某个员工更适应其他职位的工作，公司绝不会漠然视之。

索尼也从不因为某个员工的偶然过失而解雇员工，而是给他一个改错的机会。

索尼认为，最重要的不是把错误归罪于某人，而是找出错误的原因。

这种对员工充分尊重和坚定信任的做法使员工追求平等、渴望家庭般温馨的心理得到了极大的满足，很好地培育了员工的命运共同体观念，从而激励员工为企业忠心耿耿地工作。

在索尼，员工们自我思考，主动提高技术水平，自始至终尽职尽责地工作。

家庭意识也使索尼员工视企业为自己所有，热心为企业出谋划策。

在索尼，平均每一位员工一年间为企业提出的改革方案达13件，其中大部分方案都使生产操作得到了简化，提高了生产效率。

值得一提的是，索尼在1973年的石油危机中曾受到了严重的打击，公司被迫让员工回家休息，但员工们不忍心在自己的公司危难之际赋闲在家，不约而同地都回到公司，或扫地或除草，不管什么累活脏活，都抢着干。

育人：

以人为本，不遗余力

培训作为现代企业跟上时代发展的必备手段，索尼在这方面毫不吝啬。

索尼花在培训上的费用，每个员工大约每年15000日元，这还不包括在职培训的费用；

大学新毕业的员工进行技术能力方面的培训时间，每人每年约3.3天，这也不包括在职培训。

公司还拨出巨额专款，建立了索尼厚木工厂高工学校和索尼技术专科学校，用于员工的继续教育。

另有各种各样的工业讲座、英语班、海外留学制度等，由从业人员自由报名参加。

为了进一步帮助在职人员获取新知识，公司还设立了智能情报中心，有任何疑难问题只要拨通公司专用电话号码中的一个，就有专人解答。

为了有效地培养复合型人才，更好地适应社会发展的需要，索尼公司在雇用一个人之后，常常立即对他们进行广泛的交叉培训。

工程师和科学家要做销售工作，甚至法律学校毕业生也要到索尼工厂的生产线上见习。

许多年轻经理因工作出色，有可能获得奖学金去外国深造，公司尽力安排他们到美国、英国、法国、德国去学习商贸、法律和各种科学技术，条件许可时，还每2～3年轮换1次。

这种轮换不仅促进了经理们的知识更新，而且能使他们找到个人的最佳岗位，并发现他们对公司最有作用的能力。

结果是每位经理都安排得人尽其才，他们不仅仅是专家，而且知识面都很宽。

自我开发是索尼公司培育员工的一个重要内容，因为经常性的提升和增加工资的机会激发了索尼员工潜在的自我开发的欲望。

公司采取分发各种阅读材料，推荐学习书目，并资助员工购买书籍的费用等方式鼓励员工自我开发，广泛地采用像读书报告会那样的小组活动以增进信息的交流共享和员工的团队合作意识。

在索尼，有80%以上的员工都参加了这种读书小组活动，公司为了鼓励这样的活动，还给这些读书小组活动付加班费。

安居才能乐业。

索尼公司为了让员工没有后顾之忧，更好地投入到工作中去，免费为员工提供住宅、医疗和娱乐场所。

迄今为止，已为4200个家庭提供了住宅，为17200名单身员工提供了集体宿舍，有7个娱乐场所，还有1家医院和几个休养院。

此外，为员工提供购买家产用的低息贷款和部分优惠的公司股权以及高利率的公司储蓄账户。

索尼公司认为，育人不能单纯地放在对员工的教育培训上，文体活动有时比教育培训更能取得事半功倍的效果，应该把二者很好地结合起来。

为此，公司成立有许多娱乐团体，如网球俱乐部、滑雪俱乐部、棒球俱乐部、围棋俱乐部等，这些俱乐部经常举行各种文娱活动，公司给予部分资助。

每年春、秋季节还举行运动会，不定期的集体旅游也经常组织。

通过这些活动，能使员工心情愉快，在工作中更易发扬集体主义精神，对组织更加忠诚。

第一节基本理论

一、人力资源管理的含义

“索尼奇迹”或者说索尼的竞争优势，是由其出色的人力资源管理理念和管理活动创造的。

索尼的人力资源管理被称为“以人为本的战略性激励”，即：

始终在战略性层面上坚持以人为本，以激励为核心。

索尼的案例充分体现出人力资源管理的基本特点：

人力资源管理不是“管人”，而是爱人、善待人、尊重人、理解人。

人力资源管理（humanresourcemanagement）是围绕组织的战略和目标，对组织四大资源（人、财、物、信息）之一的人力资源进行规划和管理，承担对人力资源的招、用、留和激励等各个环节的管理任务，保证组织及时得到需要的人力资源，努力对人力资源进行最佳的配置和最好的激励，并做好组织未来发展所需人才的储备和开发。

可以从以下方面来理解人力资源管理的含义。

1．为组织的战略和目标服务

组织的战略和目标是组织决策者对组织未来的理想、设想、定位和谋划。

组织的战略和目标不仅是组织发展的方向，而且对组织的各项活动起着统领的作用。

人力资源管理往往被提到一个组织的战略伙伴的高度，主要是强调人力资源管理在组织战略目标的制定和实现中的重要作用。

人力资源管理的任务就是在组织战略和目标制定的时候从人力资源的角度提供决策的信息、咨询和建议，并在组织战略和目标实施过程中保证组织战略实现所需要的人力资源，包括合适数量的人、拥有适合的能力和技能的人、对组织忠诚和对工作热情的人，对这些人力资源进行最佳的配置和最好的激励，最大限度地发挥人力资源的组合优势，最大限度地通过人力资源的合理使用和激励使生产率达到最高水平，同时提高员工工作满意度和工作生活质量。

2．人是组织最重要的资源

一份全球3000名总裁的调查报告显示，新世纪企业面临的紧迫商务问题包括：

吸引、保留和发展骨干人员，建设和维持高绩效文化氛围，从战略角度思考问题和计划，改进与发展客户服务与满意，改进时间、压力与绩效管理。

这些问题没有一项不与人、人的能力、人的素质有关。

显然，在这些总裁的眼中，人是新世纪制约企业发展最紧迫的商务问题。

据世界银行统计，当前世界财富的