05年生产部方针目标展开Word格式文档下载.docx
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项目
工作目标
现状分析
实施措施
实施进度（月）
职责分配
主责部门●配合部门○
责
任
人
考核
方法
见证性
材料
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
总经办
品管部
财务部
生产部
技术中心
人力资源部
商务公司
物资公司
一
管理思路的创新完善
1、改善生产部管理人员的素质，从思想上提高管理人员的整体工作水平。
2、强化班组建设，争创技术型、自主管理型的优秀班组，敢做“老板“式班长。
3、建立职工沟通制度以及班组长座谈制度。
4、提高管理人员的执行力，对任何事人人做到快速反应、马上行动
1、当前部分管理人员思想满足于现状，缺乏工作激情与创新精神，其工作水平与现代高新企业的发展要求，发生脱节现象。
2、各班组的工作指标量化程度不明确，班组之间缺乏相互竞争的意识，
3、生产部管理人员与职工和班组长的交流与沟通，缺少制度性的指标，造成管理人员不能全面真实的了解班组职工的思想动态。
4、现生产部总体管理人员（包括班组长）的执行力较差，没有大局观念，只是局限在各自部门的小圈子，工作中易出现推委扯皮现象，影响办事工作效率
1、根据生产部各管理人员的职责不同，制定不同层次的需求培训计划，（如对班组长的JIT准时制培训、对厂长执行力的培训）；
实行一般管理人员的岗位每半年在公司范围内空岗招聘，竞争上岗，以激发管理人员的工作热情及发现新的人才；
对中层管理人员（部门长）每年进行一次答辩，让每一位中层管理人员在工作上要不断自我加压、自我完善。
2、对各班组的目标进行量化管理，建立班组目标公开挂牌制，让班长、每一位职工都围绕本班组的指标开展工作。
并在各分厂部分班组试点推行“老板”式自主管理班组长制。
让“老板“式班组长围绕本班组的指标充分发挥自己的才能，促进各班组（各班长）在指标完成情况上的竞争意识
3、进一步完善班组长及职工的座谈制度，分厂厂长每月一次定期轮流对各班组召开民主会议，全面、真实了解职工的思想动态，及时处理一些对工作及班组团结能产生不良影响的思想，真正体现出职工当家作主的管理方式
4、加大班组长、管理人员的绩效比列，由原绩比例的15%提高到20%，彻底打破“多劳未必多得“这不健全的新酬制度，通过绩效的完成指标情况，真正体现出”多劳一定多得“的新新酬理念。
其次，各分厂继续推行《争创五星级班长管理程序》，《各分厂员工评比程序》，以整体提高所有人员的执行力，引入相应的考评机制。
√
○
●
王波
各分厂厂长
SZDP考核细则
培训方案
绩效方案
《争创五星级班长管理程序》
检测中心
二
生产计划完成达标率
2005年计划完成率95%以上
1、外协材料、市场需求、生产内部组织三大方面的影响，造成2004年计划完成率为90.73%
2、计调处的职能未充分发挥出来。
3、各分厂在生产内部相互组织上存在脱节现象。
4、各分厂的半成品管理无相应的可追溯性管理程序。
1、对影响计划完成率的外协材料待料及市场需求问题这两面的原因，生产部只能与物资公司、商务公司勤沟通、反馈，将这两方面造成计划完成率低的因素降到最低限度。
2、计调处要发挥出管理整个生产体系正常运转的职能，对生产体系正常运转链上的每个部门（分厂）的“人、机、料、法、环“五大要素，要充分了解，以保证所下达计划的可执行性，确保日计划完成率达到95%以上。
3、在各分厂上下工序之间推行信息传递制度，制定工序寻访记录，并定期邀请相关联工序人员进行座谈，使每道工序都能够及时准确的了解相关工序的生产动态。
4、根据各分厂的生产特点，计划下达后，以喷粉工序为起点向其他工序反馈半成品的结存信息，然后在每批计划完成后，其他工序再向喷粉传递计划完成信息，这样就使每批计划从下达到完成都形成闭环，能够做到合理结存而不形成半成品。
对其它方面原因造成的半成品各分厂严格按新制定《一分厂半成品管理程序》执行，做到每一批次半成品结存都能追溯到责任部门或个人。
月计划完成率
三
人均生产效率符合率
保证人均劳动生产率达到：
人均3.5台/日，确保日产7000台
1、2004年人均效率3.3台/日；
日产最高入库产量5100台。
2、能会操作多个工序的职工覆盖面少。
3、下达的周计划可操作性不强。
1、切实做好人员控制工作：
每周根据计划量核定用工人数——周计划量*产值/人均效率指标/工作日=每日用工人数。
2、完善“一岗多能、轮岗培训”制度，根据生产情况，各分厂根据不同的生产特点按批、有计划的对分厂职工进行不同岗位的轮流培训（达到1年工龄的职工会操作2道工序；
2年工龄的职工会操作4道工序；
3年工龄以上职工会5道工序）。
并做好培训纪录和一岗多能的职工培训档案，以便能够满足不同产品型号生产需要。
3、制定“问题解决措施记录制度”——对生产中出现的工艺、质量、设备阻碍生产因素的解决措施登记成册，并不定期查阅，以此来避免重复发生。
4、计调处与工艺处每日要根据下达的周生产计划，对各分厂（部门）的用员进行巡查、核实，以杜绝富余劳动力现象的发生。
5、各分厂（部门）人员的控制要比同期同产量的人员减少10%以上，并要在与去年用工总人数不变的情况下达到日产7000台
6、实施订单管理推行准时化生产，避免计划因受外界因素的影响，造成分厂人员、能耗等指标的极大浪费
月末SZDP考核汇总
四
设备技改项目
1、积极开展TTOP活动，保证最高最稳的设备开动率。
产品实现节能升级替代。
2、按计划进行设备大修和技改，实现设备与产品的技术发展同步。
1、2005年针对现有设备进行改造，基本满足现在生产需要，为了设备与产品的技术发展同步，随着产品的不断更新，对设备技改不断精细化。
2、总装二线的R600a改造顺利完成，目前使用正常；
为保证R600a新产品的扩大生产，2005年上半年对总装四线进行R600a改造。
3、我公司纵剪开卷生产线使用多年，且开卷能力受限，开卷承重为5T；
另一方面，由于冷轧卷板价格的上扬，生产厂家侧重生产10T左右的卷板，而对5T卷板实行加价政策。
4、随着产量的总体提高，多品种、小批量的特殊需货的增加，不适宜在总装主线上生产。
1、购置R600a灌注机、ECTECOII型检漏仪及超声波焊机各一台，用于总装四线R600a的改造实施，可达到国家节能及环保要求，泄漏漏检率为零，提高产品质量。
2、确保硬件符合性，细化设备管理，切实做好TTOP活动，保证最高最稳的设备开动率；
加强技术引导和责任考核。
对过程控制和产品开发中使用的测试设备，严格按照计量检定规程要求制定周期检定计划，按规定的计划进行检定，并对其使用和维护实行严格监督，及时指导、密切协作。
3、2004年已完成10T纵剪开卷生产线的前期考察及合同签订工作，2005年3月中旬即可投入使用，替代业原有的5T纵剪开卷生产线。
4、2005年将对根据生产计划实际情况对维修车间生产线进行改造，扩大产能，主要以特殊需货产品为主，达到300台/单班日产能力。
段洪亮
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