建筑企业营销培训ppt优质PPT.pptx

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,经销商是“坐地虎”，有廉价的劳动力资源，在当地拥有成熟的终端网络，跟当地相关部门有千丝万缕的联系，给予经销商权会有比较好的品牌忠诚度，可迅速铺开产品产生销量，企业不需冒太大风险或花费太多投资。

企业的人手不够,01,企业对市场不熟,02,经销商拥有资源,03,原因在于,销量从哪里来,现代企业成功销售的一个基本法则,谁掌握了终端（零售商）谁就掌控了渠道谁就是市场赢家,终端市场是实际销量产生的地方，是整个销售通路的“出水口”销量从终端来；

企业是通过经销商销售，而不是销售给经销商；

决胜终端成为共识。

渠道发展趋势业务操作模式,以终端市场建设为中心；

由片面化转向全方位化；

渠道运作渠道支持渠道格局,由单一化转向多元化。

销量如何提升,业务员的提成、经销商的利润，企业的业绩，都来源于销量，销量从终端来，没有终端就没有钱途。

措施,PART01增加有效终端数量,PART02提高终端单店销量,业务员的优劣、经销商的大小、企业的强弱，其所辖终端的数量和质量是重要的评判标准。

01,02,务必重视终端！

务必常抓不懈！

务必高效建设！

业务工作的核心是什么,研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力找出它的主要矛盾。

捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而结解了。

产品、价格、促销等工作的策略制定和落地执行，都要服从于、服务于渠道目标的实现。

做销售、做市场，就是做渠道，这是业务工作的核心和基础。

不以渠道建设为中心，舍本逐末，其他工作做得再好也是徒劳无功。

销量,渠道,=x,（产品+价格+促销+）,业务经理如何实现成功销售,成功开发优质经销商，并能有效控制管理该客户；

成为经销商操盘手，能指挥其人员、调动其资源；

积极进取，终端好/多且不断增长，销量持续提升；

工作状态：

闲庭信步，让经销商为企业发展忙碌。

成功业务经理的特征,开发/掌控优质经销商是实现成功销售的基础,开发经销商质量不高，不能有效控制和管理该客户；

被经销商控制，沦为其业务员，经销商却无所事事；

安于现状，抱怨、借口特别多，渠道销量停滞不前；

疲劳无果、半途而废、最终放弃。

失败业务经理的通病,经销商很重要，因为他们是区域市场的真正的操作者，毫不夸张地讲，有什麽样的经销商，就有什麽样的市场。

经销商是什么,02,01,04,03,在市场培育发展阶段，厂家通过支持经销商发展获取双赢，鱼水情深。

经销商是敲门砖在新市场开发阶段，凭借其现有网络可以让我们的产品低成本快速入市。

经销商是销售,密集分销势在必行，经销商的核心竞争力就是把产品快速搬运到众多终端。

经销商是对手我们的任务是协调和牵制经销商力量向有利于企业的方向发展。

经销商是搬运工,做好终端网络建设是必经之路,过渡页,第二部分渠道建设,为什么要实施目标管理如何开发优质经销商如何设定渠道建设总目标渠道建设目标分解渠道建设目标落地,为什么要实施目标管理,目标管理,目标管理亦称“成果管理”。

是指在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并通过对目标完成情况的检查和奖惩，自下而上地实现公司经营管理目标的一种管理方法。

01,02,03,目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获目标使我们感觉到工作的意义和价值目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向目标清晰可见，焕发激情，激发潜力以结果为导向，时刻关注目标，少走弯路目标是管理经销商的基本出发点,为什么要实施目标管理,如果渠道建设没有工作目标，则渠道建设工作必然被忽视。

先有,目标,才有工作,”,业务经理最重要的三件事,为自己和经销商设定目标，即终端的数量、质量目标；

PART01谨慎选择开发优质经销商，为成功销售奠定坚实基础；

PART02,PART03围绕目标对经销商进行辅导和激励。

如何开发优质经销商,PART01,PART02,PART03,PART04,PART05,行销意识通过谈市场形势、谈经营思路、谈需要的支持来判断。

实力认证通过观察门店规模、库房规模、车辆多少等来判断。

管理能力通过库房产品码放、进销存档案、业务考评制度等来判断。

市场能力通过业务员数量、走访其下辖终端、行业口碑等来判断。

合作意愿通过接待是否热情、讨价还价是否认真等来判断。

如何开发优质经销商,按管理状态分夫妻老婆店夫妻经营，业务员是亲戚，一切凭着感觉走，没有计划，更谈不上管理。

事必躬亲型略强于夫妻老婆店，有基本的业务架构和人员，但什么事情都亲力亲为，很难发展壮大。

企业运作型有库管、有财务、有销售经理，管理制度健全、报表系统严密，注重企业化运作。

按经营理念分当年之勇型不能主动出击精耕市场，而是坐等客户上门，虽有人、有钱，但手中客户大量流失。

被动接受型有开发市场的意识，但什么都等着厂家支持，抱着做做样子、应付厂家的心态。

主动进取型下本钱、抓网络、打基础，专门招人跑不同的渠道，不惜一时亏损，注重长远发展。

如何开发优质经销商,预设立场仅凭一次接触，就认为经销商一定会是好客户，不做全面考察，不做多家比较。

仅做客情经销商的开发和管理就是做客情，做客情就是做江湖义气，酒量大销量就大，关系好销量就好；

冒然拜访冒然拜访经销商，造成经销商对厂家的轻视、使自己在谈判中处于不利地位。

准备不足不重视新经销商谈判，经销商的开发不是靠口才，而是靠准备。

不能针对经销商需求，拿出合作及市场开发规划打动客户。

不能充分展示企业的产品/价格/品牌优势。

开发误区,如何开发优质经销商,经销商六大谎言,卖你们的产品不赚钱（是商人都这么说）,01,让我做独家，要多少销量我全包了（假装有实力，一般完不成任务）,03,X产品:

广告多、价格低、授信大（对厂家业务他都这样说，要政策）,05,做生意的嘛，就是做人（假装豪爽，探谈判底线）,02,我注册另一家公司来操作贵品牌（规避对手竞争，不会真心主推）,04,你们是大公司，亏点钱九牛一毛（他不能亏，逼业务做无原则让步）,06,如何设定渠道建设总目标,S,A,T,MSpecific具体的,Measureable可衡量的,RAchievable可达成的,Relevant相关的,Time-based一定时限的,在管理学中有一个非常重要的目标设定原则SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。

目标设定SMART原则,如何设定渠道建设总目标,愿景导向区域市场，远景目标成长导向达成年度，销售增长竞争导向超越领先，竞争对手客户导向支持客户，快速成长问题导向解决渠道，发展瓶颈,目标设定导向,如何设定渠道建设总目标,收入目标设定业务经理首先要考虑一下，在新的一年里，你打算拿多少提成？

销量目标测算要实现个人收入目标，需完成多少销量/销售额？

销量目标必须大于公司下达任务。

渠道目标设定要完成销量目标，需要开发/提升多少个终端？

何时完成？

才能确保个人收入目标。

渠道现状分析目前你有多少个经销商？

多少个终端？

能否完成既定销量目标？

目标设定步骤,渠道建设目标分解,将大目标分解成小目标，再将小目标分解成更小目标，一直分解下去，直到每个经销商、经销商的每一名业务员，知道“个人”该干什么。

愿景年度长期目标半年、季度中期目标月度短期目标周目标，直到每个经销商、经销商的每一名业务，知道“现在”该干什么。

千斤重担人人挑，人人肩上有指标！

渠道目标必须分解到每一个经销商及其每一名业务员。

渠道建设不是业务经理一个人的事，调动经销商资源进行团队作业，比个人的事必躬亲更重要。

由远及近由大到小,剥洋葱法,渠道建设目标分解,01020304,资源保障目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，明确公司对渠道建设的资源支持。

平等尊重在目标分解讨论中，要充分尊重经销商，耐心倾听经销商及其业务的意见。

上下一致要分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现，保证厂商的共赢发展。

相互协调各分目标之间在内容与时间上要协调并同步发展，不能影响总体目标的实现。

进行目标分解时要遵循以下要求，与经销商取得思想上的统一，行动上的一致。

要求经销商建渠道，给经销商下指标，目的是让他多卖货、多赚钱。

控制经销商的方法：

合同约束；

利益诱导；

关系维护；

业务辅导；

资源激励。

渠道建设目标落地,01,02,03,04,经销商根据我司业务经理下达的目标，制定终端开发与维护计划，落实到经销商全体业务员；

我司业务经理，定期检查经销商终端开发/维护完成情况及存在的问题，,P计划,C检查,根据终端开发/维护检查结果，协助经销商改进工作计划，确保终渠道建设目标达成。

D经销商业务员根据终端开发/维执行护计划，完成既定工作任务；

A改进,终端开发与维护,分析经销商渠道现状下达开发与维护目标制定相应激励政策,配置相应资源支持参与过程辅导激励,渠道建设目标落地,渠道建设目标落地关键是终端的开发和维护，业务经理的工作重点是做好“资源管理”！

遵循“锦上添花、雪中送炭、见死不救”的原则，将资源向优质经销商、终端倾斜，谁销量大就支持谁。

遵循“付出必须有收获”的原则，建展台必须多上样机，建门头、配赠品必须多提货，多一台也是销量。

终端维护五项工作是循序的持续过程，要常抓不懈；

要使用经销商业务员开展工作，做好监管即可。

01,03,02,渠道建设目标落地,终端形象建设,终端样机管理,终端物料管理,终端促销管理,销售技巧培训,两到三年，完成新VI形象国内市场全覆盖；

新建展台及门头，公司给予费用支持；

新品上市终端出样管理；

终端样机的数量持续增加和结构优化；

店内物料大礼包使用管理；

店外拱门、道旗、帐篷的使用管理；

重大节点及常规促销活动支持；

促销赠品支持；

终端导购的培训管理；

终端销售人员的培训；

终端开发维护的五项重点工作,过渡页,第三部分渠道管理,渠道管理存在的问题如何提高业务能力如何做好渠道管理,渠道管理存在的问题,部分业务经理的类型及做法,压货型业务经理,厂家和经销商之间就是买卖关系。

压货是唯一工作，其他与我无关。

观念,行为,结果,经销商觉着厂家不负责任，只顾压货没有服务，卖不动厂家也不管。

苦力型业务经理,经销商是客户，客户就是上帝。

围着经销商转，当苦力，做客情。

观念,行为,结果,与经销商私人关系倒是不错，但经销商管理只停留在”讨好“客户的层面。

两种做法都会产生不良的后果，管理不了经销商，也就管理不好渠道。

渠道管理存在的问题,PART01,PART02,PART03,经销商完全反控市场业务经理的工作仅限于经销商拜访，对经销商下线市场的网络（数量/覆盖/质量）、库存、价格一无所知，市场完全被经销商反控。

压货不听你的，讨