实验一可行性分析word版Word下载.docx

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20世纪80年代，该部门有5个科室、8个组，23个仓库，拥有员工202人，其中一线作业人员45人。

计划经济时代，它一直是职能处室，具有业务和管理双重身份，70年代下料车间也曾划归该部门。

90年代改成供应部，下料车间形成独立下料分厂，供应部后来改成供应公司，它被看成一个相对独立的经营实体。

物资贸易部和回收科分离出来组建物资贸易公司。

公司内部成立下料中心，承担部分下料任务，形成双轨制。

（2）组织结构与功能

现行物资供应系统是在总经济师直接领导下，负责归口管理，供应各单位生产、维修、科研、工装外协等所需原材料、燃料、油料、配件的计划和采购供应的人工管理系统。

图1原供应系统组织结构图

2．现行系统基本职能分析

现行系统的基本职能体现在物资计划、材料采购、合同管理、供应与供应商管理、仓储管理等几个方面。

由于信息处理能力的制约，过去计划职能的重点在于做好月度计划和待料表，计划职能单一。

在市场经济条件下，计划的职能只能加强，不能削弱；

物资计划要适应新形势，向深度和广度发展。

达到上述要求，除要强化计划职能外，也要改善计划方法和计划手段。

现行组织的第二项职能是采购职能，就是按计划的要求落实资源，把生产所需原材料按时、按质、按量采购回来，满足生产需要，保证生产的连续性。

库存管理与控制是第三项职能。

现行系统只实现了基本的收发保管职能和二级库归口管理职能，至于库存控制、订货控制和储备结构优化，还难以达到。

现行系统的核心职能是保供应、保生产，充当“救火队”。

它的主要缺陷在于：

直线职能制管理层次多，条块分割，难以实现功能集成；

重供应，轻管理、使用和服务，物流功能分散，物控能力差。

物流体制改革方向在于促进物流一体化、集成化，供、管、用和服务并重。

物资供应管理的目标

①提供最大服务率，保证按时、按质、按量、按品种成套、经济合理地满足生产经营所需的各种生产资料的供应。

②合理控制库存，加速流动资金周转。

③加强物资消耗定额管理，降低物耗，降低材料成本和物流成本，提高物资利用率。

现行物资供应管理的基本职责

①物资供应

及时掌握物资市场情报动向，加强物资计划信息管理，做好预测和年度生产计划大纲，根据材料消耗定额核算编制年度物资供应计划，严格履行审核、申批手续。

根据季度生产计划，进行平衡核算和成套检查，编制季度物资供应计划，同时，对年度物资供应计划进行平衡、调整和补充。

根据月度生产作业计划进行月平衡，编制和提出月度待料表。

加强物资订购合同管理，严格按材质、规格、技术条件、交货时间，与发运方认真签订供货合同，做好合同资源管理。

理顺用料管理体制，强化供料计划，执行定额供料。

②储备资金管理

制定合理物资储备定额，通过部、局复查后，严格贯彻执行。

核定合理的储备资金定额。

加强储备资金管理，实行储备资金分级归口管理。

③仓库管理

按IS09000的要求，贯彻执行材料入库验收制度，健全材料入库计量设施，严格总数、计件、检尺、过磅，严格材料质量检查，及时反映和处理材料入库数量和质量问题。

（3）业务流程

企业总体业务流程脉络如图2所示。

图2企业业务流程总体结构

各部门业务逻辑关系如图3所示，可以看到供应系统的传统业务结构及与产品结构管理的关系。

图3供应系统与其他系统的主要逻辑关系

原供应系统总体业务流程如图4所示。

图4原供应系统总体业务流程图

a1：

代表各非生产部门的材料需求申报计划；

a2：

代表季度备品配件生产计划，主特材料表，季度新产品试制计划，外协计划，自制配件表，工作令材料消耗定额；

a3：

代表工作令，月下料计划，材料消耗定额，工艺过程卡；

a4：

代表生产领料，经营维修领料，退料单。

由于总体业务流程比较抽象和概括，总体业务流程图没有按标准流程图符号绘制，如果理解上有困难，可用统一的符号转换成标准业务流程图。

业务流程的主要信息载体是业务使用过程中的各种表格、凭证、单据、报表和台账。

通过调查收集到的表格、台账等共1268种。

这些表格中用于厂部各处室内部使用的共525种，各分厂内部使用的共495种，总厂各处室下达至各分厂的表格共70种，各分厂上报至总厂各处室的表格共195种，上报至部、省、市统计部门的表格共125种。

供应部门有60余种计划、单据和报表。

把调查采集到的原始资料进行了初步的分类整理，且按原始数据、类型、发生频率、产生部门、信息采集处理部门、采集处理方式进行了简单分类。

这些都是业务流程和数据流程分析的重要基础，也是输入、输出设计的基础。

因为在进行输入、输出设计时，就是对原始单据进行标准化、格式化处理，形成需要的屏幕格式、表单和用户界面。

在分析这些单据的流程时，必须先了解企业和供应系统的业务流程和总体构架。

在此基础上，再绘制各种单据的业务流程。

现将调查采集的原始表格、单证列表如表

1所示。

表1现系统主要信息载体调查分析表

原始数据

类型

频率

产生部门

采集处理部门

采集处理方式

材料验收单

凭证

驻外采购组

财务部门

登财务台账

下料移料单

单据

下料计划员

计财等

登库存、财务台账

普通发料单

经办人员

计财、仓库等

退料单

材料员或经办

仓管员、财会

超、报废重领单

车间材料员

保管员、财会

材料转账单

仓库保管员

保管员、财务组登材料、财务台账

材料调拨单

材料处理员

代运员或用户

代运员、财务组、仓库

办领料发运等工作登财务、台库存账

委托加工领料单

供应员

计、财务、仓库

登库存台账；

登财务账

盘点盈亏表

报表

仓库

科长、财务

核查，分析

材料卡片

仓库管理员

登材料档案

消耗存统计表

季

供应

统计分析

定额领料单

分厂

车间、计财、仓库、供应部门

统计分析登库存台账

登材料库存台账

普通领料单

设备、财务

登设备台账登财务账

验收员

财务、库房管理员

登财务账登库存账，查在途料

资产负债表

物资财务

财务、主管部门

损益表

现金流量表

转账凭证

负责人

财务

合财务台账目

合同、订购单、

变更单

合同单位

供应、销售、工具等

登合同台账、修改订购单台账

报废申请单

计划员

检验员、财务、厂部

指导检验，登财务台账统计分析

月份完工投入产

品待料表

月/季

供应、分厂

技术

网络图

供应、生产等

指导生产过程

分厂、供应、生产

季生产计划

生产控制

各单位

月生产计划

月

季朋待料表

各分厂

工作通知单

主修车间、生产外协组、供应

指导生产过程财务登账收款

工艺过程卡

工艺

分厂、供应

*：

表示频繁使用。

（4）工作负荷

现行的管理系统对于信息的传递主要采用两种方式，一是填报各种表格和下达各种指令，二是召开会议或打电话通知。

调查中收集到的表格、台账等共1267种，这些表格中用于各处室内部使用的共524种；

各分厂内部使用的共494种；

各处室下达至各分厂的表格共70种；

各分厂上报至总厂各处室的表格共194种；

上报至部、省、市统计部门的表格共125种。

计划的编制是一项烦琐的工作。

以供应部门为例，月度作业计划有50项左右，250～300个规格产品，每个产品要用200～300个规格的原材料；

单做产量乘以材料消耗定额这一操作就做5万～9万次，材料定额资料近79万页，查找起来相当不便，何况在制定采购合同时还要考虑25,000种原材料的库存量，上期计划的在途材料，预测期末库存量。

目前16个人要在10—20天编成计划，不可能逐项核算，只能以车间上报的待料表为主要依据，大部分材料在季度计划里采购，通过增加库存和延长流动资金的周转天数，缓和供应与生产的矛盾。

现系统供应部门的库存金额为4500万，资金周转天数为212天；

从历史数据上看，每年都有增加。

在这样的情况下，要靠手工方式编制高质量的物资计划和进行有效的定量控制是很困难的。

（5）费用

物流费用主要集中在采购与仓储两个环节，即供应物流上。

完全的采购成本包括采购品本身的成本和物流成本，具体说包括订货费、运输装卸费和其他附加性的物流费用。

目前，无论总量，还是结构都存在问题，在多种因素作用下，短缺与积压并存，忽视资金的时间价值。

另一个影响成本费用的因素是转、抹账问题，占采购额的30％以上。

（6）人员

供应系统人员总数超编，事务性处理人员过多，分析决策型人员过少，效率低，信息处理能力低。

不能按时编出可靠的物资计划；

没有编制供料计划，采购计划也只是落实月度计划，并且很粗放。

（7）设备

相关科室设备总量，新度和使用效率都有待提高，多用于单项处理，难以共享。

（8）计算机应用情况

从已经使用的微机来看，大部分利用率不高。

计算机资源分散在各个部门不能共享。

缺乏全面的分析和规划，拥有计算机的部门，只着眼于解决本部门的实际问题，也带来共享方面的困难。

2．问题

现行供应系统的问题主要表现在如下九个方面。

（1）物资供应计划不能适应生产需要

①生产计划下来以后，材料消耗来不及核算，只能靠经验估计。

该企业产品种类繁多，需要原材料种类也多，达25000余种。

生产上的变化引起物资计划发生变化，加之材料和产品市场的变化，物资计划面临更多变数，物资计划跟不上生产变化。

②库存控制力度差，没有安全库存定额、最佳库存定额、上下限储