为什么没有好目标Word格式.docx

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目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。

2001年行政费用比去年下降15%。

【事例】

关于邢经理的行政部门来讲，依照公司总体“增收节支”的目的，确定行政部门的本年工作目标是：

2001年度行政费用比去年下降15%。

为了达到“增收节支”的目的，需要明确规定行政部门工作的目标。

工作目标不仅指明了努力的方向，更为重要的是使职员有一个能够依此行动、检验和修正的尺度，这确实是工作目标。

“增收节支”如此的部门目的显得过于笼统，缺乏具体的内容加以支持，“到底行政开支要缩减到多少，以什么来衡量……”，这些具体的、指导职员进行实际工作的问题都没有得到回答。

那么职员们又如何来进行工作呢？

相反，我们用：

在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支15%。

就能够使职员对要完成的工作有一个明确的认识，明白如何样才确实是工作效率的提高、支出的缩减。

定量目标和定性目标的问题

1.定量目标

定量目标是能够用数字明确下来的目标。

例如，明年全年要在整个区域内达到Ｘ产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%；

在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支20%。

定量目标

◆销售额的增长％◆费用降低％

◆市场份额的增长％◆人员增长％

◆新增代理为家◆产品合格率达到％

2.定性目标

定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字讲明。

例如，年内消除Ａ销售区域内的“窜货”问题；

年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。

定性目标

◆年内制定新的报销制度（财务）

◆年内建立新的考核制度（人力资源）

◆年内公司治理规范化（总经理办公室）

◆年内改善文档治理的状况（行政部）

3.关于定性和定量目标存在两种错误观点

（1）认为有的目标只能定性，无法定量，因此难以衡量。

事实上，不能量化不等于不能衡量。

定性目标完全是能够像定量目标那样进行衡量。

特不是工作的标准以及如何考核的问题。

行政部门的经理在下属制定工作目标时，能够不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。

定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、制造性的目的。

人力资源部经理的目标是：

2001年6月往常制定出公司新的考核制度。

那么如何进行衡量呢？

之因此我们平常认为定性目标无法衡量，确实是因为事先没有确定衡量目标的标准。

假如我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：

六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会讲：

“你如何做成如此了？

这可与我们的设想差距太大了，重做！

”人力资源部经理一听完了，白做了！

在此例中，正确的解决方式是：

在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准：

——分类考核原则。

改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核方法。

——目标治理原则。

改变过去公司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每一位职员的直属上司负责为其制定工作目标和标准。

——考核的结果在于要改变过去“矮子里面挑将军”的现象，用考核结果和事先设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。

通过制定以上三条考核目标的标准，那个目标尽管是定性的，但完全是能够衡量的。

（2）定性目标无法制定，不如不要。

在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。

如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。

这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。

然而，这些工作不是不要目标，而是依照工作规范或是岗位职责规范或者相关的治理制度进行工作。

公司前台接待员的工作职责是：

第一，接转电话。

第二，来客接待。

第三，信件的收发。

第四，接收传真。

第五，复印。

这些工作职责分不有相应的工作规范加以限定。

关于“接转电话”一项，公司制定的工作规范是：

第一，迅速（电话振铃不超过三次）。

第二，声音亲切、清晰（“您好，那个地点是ＸＸ公司”）。

第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。

多重目标的问题

在专门多情况下目标并非差不多上单一的，尤其是在目前的经济状况下，专门多公司都处于创业、进展时期，治理并不是特不规范，不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作。

同时由于资金不宽裕，一个人要承担多方面的工作才能使组织灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整。

解决多重目标的原则是：

1.分清主目标和次目标

分清主目标和次目标的方法有两种：

一是依照上司的主目标进行分解确定；

二是依照“高效益活动分析”加以确定。

2.目标不要过多

目标不要过多，一般一到三个主目标即可。

提示

中层经理人员需要关心下属找出多种目标中哪个目标是要紧目标，对主目标应该多花精力；

哪个目标是次要目标，对次目标能够少花些精力。

同时，分析主次目标的相互关系，协调好各工作目标，尽量使下属明确自己要做什么，应达到什么标准，如何进行自己的绩效评估。

目标间的冲突

在实际工作中，有时一个目标与另一个目标在短期内会发生冲突。

下面来看一位销售经理所面临的问题：

目标一与目标二

·

增加对销售代表的培训次数，以便提高其业务素养，增强生产力。

短期内增加推广活动，以增加销售业绩。

问题一：

销售代表在这段时刻内不能参加推广活动。

目标三与目标四

推出一项新产品并迅速达到良好的销售业绩和市场占有率。

改善现有产品的销售业绩和市场占有率。

问题二：

推广一项新产品意味着减少推广原有产品的时刻。

目标五与目标六

减少销售费用

增加两名业绩最好的销售代表的工资，以作为激励的措施。

问题三：

增加现有销售人员的工资，势必会增加销售费用。

不可否认实际工作中，不同的目标之间发生矛盾的情况确实存在。

那么，中层经理应如何对之进行协调呢？

（1）一些情况下，需要在目标之间建立优先次序，选择较为重要的目标，牺牲或者推迟较为次要的目标。

例：

关于问题一，我们能够认为加强对销售代表的培训是最为重要的，尽管如此会减少他们进行推广的时刻，然而，相信培训之后，他们生产力的提高会弥补短期内销售业绩减少带来的损失。

（2）有的情况下，需要我们发觉和使用新的工作方法或技巧，以便减少时刻及费用，提高工作效率，同时做好两件情况。

关于问题二，我们能够分析现有以及新产品可能的销售情况，

重新划分销售区域，让业绩较好的销售代表推广新产品，而让其他的销售代表接着销售旧产品。

（3）在实际工作中，通常我们有一种倾向：

更为关注当前问题，而忽视掉关于以后更为重要的问题。

关于问题三，销售部经理认为增加对优秀销售代表的奖励、提高他们的工资和奖金，能够激励优秀职员以及其他职员。

然而，在短期内，这将造成销售费用的增加。

这种情况的改变，通常需要信念、纪律和上司的同意，尽管其中有许多困难，但这却为以后更大的生产力打下了基础。

因此，作为中层经理必须了解不同目标之间可能出现的冲突：

∙评估冲突的重要性。

∙分析假如不牺牲任何目标，冲突是否能够得到解决。

∙假如必须在冲突目标中选择其一，应该牺牲或拖延较不重要的目标。

∙假如目标发生冲突时，应该向下属解释冲突的缘故，如何解决以及如此做的目的，有时还需要得到上司的关心。

此外，不了解好目标的特征也是造成没有好目标的缘故之一。

有专门多问题是由于不了解达到什么标准才确实是一个好的目标引起的。