生产运营不足与现场改善对策Word文档格式.doc
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假设一天生产车间的产量为300副窗帘,做一副需要标准工时12分钟。
300副产品需要的标准工时为:
300×
12=3600分钟有效产出工时。
标准工时内需要的工序人数为:
12分钟÷
8小时×
12分钟=37.5≈38即38人。
对策:
设置合理的预备应急人员,量化操作任务,改善工序流程,提高生产力。
现阶段生产工人人数与产能配置基本合理,并且有储备。
3.仓储收、发货制度健全,但物料控制核算环节没有,从主料、导轨、卷筒、端盖、封头、安装码等具体部件,分摊到每幅窗帘的成本是多少?
每米面料、每个螺丝、每个刀片按照每月产量分摊核算,利用控制图直观公布,比较成本消耗(以后班组实行耗材定量承包制---待定)。
库房实行定期盘点,对出库物资消耗与入库成品对应分摊核算成本。
当月生产成品数量按照面积或长度、数量与出库辅料数量折算分摊成本,利用控制图统计显示当月消耗成本数据,每月、每年对比。
4.主料裁剪下料、导轨、附件下料有规格尺寸要求,消耗浪费部分以及如何控制全凭操作人员的自觉,作业缺少标准,过程缺少监督,结果缺少考核。
此项应该是成本控制的重点部位。
责任心不强或操作不当导致的报废、浪费现象监督、监管不到位。
图示:
①制定作业标准,规定下料允许的最大损失界限,车间班长负责过程监督管理,对合理利用边角料以及回用物资的行为人,车间主任确认后可上报予以节约价值30%的奖励。
②库房与车间对配料发放、领用相互监督。
配料或领用数量与计划单不符的,对方可以实行问责,处罚当事人物料价值的5倍金额。
③面料裁剪实行按货单面积递减登记,(新购整筒面料利用现有的物资收发卡片,在出库栏记录消耗面积、货单号、日期、下单面积,做到账、物、卡核对无差错。
5.退货处理(客户投诉)记录不细致,记录本只记录客户名称、产品尺寸及日期,其他信息全无。
销售部、库房、生产车间信息沟通不畅,退货原因是因为质量问题?
运输过程导致?
还是客户更改尺寸?
无法区分责任。
公司关于退货(客户投诉)处理的程序文件及流程不详。
图示:
客户投诉(退货),销售部应先登记,在接到客户通知后,会同生产质量管理与发货员进行责任认定。
属于销售订单错误,由销售员赔偿;
属于生产质量问题,由生产班组或个人赔偿;
属于错发或者运输损失的,由发货员或者运输公司理赔;
属于客户改单,销售部应下改单通知。
客户投诉(退货)处理由销售部做出统计报表备查。
6.生产现场管理混乱,物料积压,到处是面料,到处是附件,库房配料多发放还是操作工随意领取?
库房既然有配货专人,就应该实行货物定量配给,需要多少领用多少。
不能图省事,一次领取,无序消耗。
推行“5S”管理,各班组对自己所辖的区域进行整理、清扫,物品定置、定位摆放。
车间班组和库房对车间进行地毯式清理,不在计划单内的物资统统回收入库,车间和库房定期对辖区内物资清点,一切多余的物资全部二次入库登记,凭计划单领取。
严格控制出库。
7.生产现场主面料卷筒的盘库和采购环节运作不明朗,采购计划依据是什么?
采购量标准怎么定?
入库质量是否检验?
此乃成本控制的关键环节。
采购员定期对库房和车间存量物资核对,按需、按量制定采购计划,预防浪费。
入库物资的质量和数量检验归库房。
发现质量问题及时反馈信息给采购员,由采购员负责联系供应商处理。
8.人员培训方式落后,入职员工没有严格的培训程序和内容,只是把新进员工带进车间,任凭自己发挥。
新入职员工,得不到来自企业的关心和尊重,会对企业产生失落感,企业文化氛围不浓厚。
行政部对每名入职员工应进行入职培训,并记录培训内容,培训结果。
围绕企业文化精神,对员工的个人素质培养,企业形象宣传进行规划。
基层员工多讲解制度,管理人员讲解自身行为企业形象。
对新员工应多关心,多关注,讲解企业的发展历史和文化精神。
二.生产管理系统:
1.总经理例会制度(不详)
每月(每周)总经理召集各部门负责人,对当月(周)企业运作出现的问题研判、纠正,规划(布置)新的方向和任务。
2.车间生产例会制度没有。
车间管理没有对生产、质量、管理中出现的问题总结,评比、布置。
车间主任定期召开班组长会议,对涉及工艺、质量、管理环节出现的情况总结、改善。
布置未来重要事项,对任务量排序。
3.班组晨会工作制度没有。
班组长每天早晨开工前,利用短时间对前一天的工作表现评定、褒奖。
布置当天任务量,安排当天重要工作,要让每个人知道今天首要任务,次要任务,对任务排序。
4.生产系统的组织、沟通、协调、统计不完善,缺少数字化统计。
生产系统的管理意识、管理方式、管理手段模糊不清,工作目标和效率意识淡薄,客户交货期没有按照计划执行。
库房反映,经常出现客户产品不配套,原因就是没有落实生产排序,出现问题后,计划员、生产主任、班组长、库房沟通不及时,导致延期交货。
①生产系统内数据统计没有。
车间对当日任务完成情况未统计,库房也缺少入库数据统计,导致投入、产出数据统计、核对空白。
②生产车间每日生产任务进度控制排序反映不出。
未布置任务次序,员工工作方向感模糊。
对策:
通过例会制完善管理意识和管理手段,制定各类统计报表,推行数据化、目视化看板管理。
通过看板,反映产品进度、数量、状态。
实施完善相关统计报表:
①每日生产完成统计报表;
②生产异常情况报表;
③生产进度控制表;
5.生产作业标准文件化缺失。
诸如作业指导书、物资入库检验标准、成品检验标准、班组管理职责、安全管理职责等等程序化的操作性文件,现场没有配备。
已经形成的文件,打印、悬挂现场,没有起草的程序文件,相关部门尽快起草制定,能配图片说明的,尽可能配图片。
6.由于库房物资进出频繁,尤其是大宗物资的装卸工作需要男工完成,库房经常性抽调生产车间操作工充当装卸工,即影响车间正常的生产秩序,车间其他员工也容易产生负面情绪,抱怨不公。
(集体计件分配原因)
适当增加男工比例,对于此类体力消耗过大的劳动,公司适度地拨给补贴性资金,按照每吨货物装卸费30元(参考值)计算,由库房管理者统计、分配。
对于临时抽调生产线上的人员参与装卸工作时间的,班组长可剔除或减去该男工装卸时间的计件工时。
这样既便于人员管理,又不影响员工的工作积极性。
7.现行生产工艺过程是以班组为单位,工序完成实行自由组合放任式搭配,员工想做哪道工序,凭自主,班组长管理工序、分配工序的力度以及工作效率很难提高,员工的动作快慢与效益没有挂钩,生产节拍标准不精确,时间浪费,动作浪费,导致效率低下,生产力提升缓慢。
将工序组合分解,同时对计件工资同步分解,干的快,挣得就多,鼓励多劳多得。
举例。
香格里拉窗帘一副1.5元,现在不论几个人干,反正是大家均分这1.5元。
如果把1.5元分解成五个单元,裁剪+卷筒=0.5元/副,绕珠+护套=0.3元,下梁+封头=0.3元,检验=0.2元,包装=0.2元。
每个单元独立计件核算,工作效率会发生根本改变,人员也会富裕充足。
8.员工加班后的调休管理存在盲区。
个人随意休息、请假,加上班组没有晨会安排,人员控制存在难度,不利于生产秩序的维护和安排,尤其是关键岗位的人员,必须有车间主任控制安排。
现象是各个班组几乎每天都有休假、请假的,累计加班挣换休现象不利于公司管理,瓶颈岗位没有后备力量。
取消加班调休制,对于节假日产生的加班,公司统一按照加班天数折算成工资对付本人。
在人员管理上,严格控制加班,计划性安排加班,每月不应超过工作日的5%。
关键岗位应培养预备人员。
三.质量体系运作管理:
1.产品实现过程(产品开发--生产加工—交付—服务),公司运作基本畅通,只是在成本控制以及生产过程中存在缺陷。
2.资源管理过程(人力资源—设备—设施--采购—测量检验),公司运作尚可。
3.测量、分析、改进过程(技术文件—程序文件—作业标准--质量记录—沟通与协调),质量管理方针,质量管理目标,程序文件的制定,发放,执行和评审考核缺失。
尤其标准文件是公司存在问题最多的环节。
说明公司在管理层面上需要改善的环节很多,需要高层强有力的支持和监督,具体步骤待以后详细制定改进措施。
以上是个人观点,不妥之处敬请谅解!
2013年7月21日