中通建设股份有限公司绩效考核管理办法Word文件下载.doc
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第三条考核原则
（一）以提高员工绩效为导向。
（二）定性与定量考核相结合。
（三）多角度考核。
（四）公平、公正、公开。
第四条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（一）薪酬分配
（二）职务晋升
（三）岗位调动
（四）员工培训
第二章考核组织管理
第五条股份公司总经理负责审批公司绩效考核管理办法及副总经理、财务总监、董事会秘书的年度考核结果；
最终处理部门经理以上人员的考核申诉。
第六条股份公司人力资源部职责
作为股份公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：
（一）修订员工考核管理办法；
（二）对各项考核工作进行培训与指导；
（三）对考核过程进行监督与检查；
（四）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；
（五）协调、处理考核申诉的具体工作；
（六）汇总统计股份公司本部人员考核评分结果；
（七）为上述人员，建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
第三章考核方法
第七条考核周期
对公司副总经理、财务总监、董事会秘书以年度考核为主，以日常沟通持续改进为基础。
对其余人员的考核以月度考核为主，以年度考核为辅。
第八条考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、相关同级人员考核。
不同考核对象对应不同的考核关系，对应的考核关系见表1。
表1考核关系表
考核对象
考核关系（对应权重）
副总经理、财务总监、董秘
直接上级、下级考核、同级考核
部门经理
部门一般人员
直接上级、同级考核
第九条考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
包括任务绩效维度、工作态度维度、工作能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）任务绩效：
体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
具体参见《中通建设股份有限公司关键岗位考核指标》。
（二）工作能力：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
不同考核对象、考核主体，能力指标不同。
能力考核包括组织实施能力、业务知识水平、分析决策能力、学习创新能力等。
作为长期指标能力考核只进行年度考核。
（三）工作态度：
指被考核人员对待工作的态度，从积极性、责任心等方面考评。
以上具体的考核指标根据具体的岗位情况可能有所不同，详细情况见相关考核用表。
第十条任务绩效指标设立的要求
（一）可控性：
指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
（二）重要性：
指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；
（三）挑战性：
目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；
（四）一致性：
各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
（五）民主性：
所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。
第十一条任务绩效指标的设立
（一）期初直接上级根据公司战略要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。
（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
第十二条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
第十三条考核记录
考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。
同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
第十四条考核评分
（一）任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成百分比与该指标的权重确定。
（二）通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。
第四章月度考核
第十五条月度考核对象为各级部门经理、一般人员。
第十六条月度考核流程
月度考核流程包括以下几个步骤：
（一）启动考核：
人力资源管理部门在月度初启动考核工作。
上月度的考核评定和下月度工作计划确定一起启动。
（二）确定任务绩效目标
1.在月度初五日以内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分，确定要求达到的指标值，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。
确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。
2.每个月末考核双方就本月度计划进行一次回顾与沟通。
计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核——直接上级评分表》。
被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
（三）收集资料，考核任务绩效
月度结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。
直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。
（四）统计汇总考核结果
人力资源管理部门收集被考核人的评分资料，填写《考核统计表》，汇总考核结果。
（五）核定考核结果
股份公司中层的考核结果由股份公司总经理核定；
股份公司一般人员的考核结果由人力资源部核定。
（六）考核结果反馈
直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。
直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。
第十七条月度考核结果的用途
月度考核结果直接影响下一月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。
第五章年度考核
第十八条年度考核范围
年度考核对象为高层、中层管理人员、部门一般人员。
对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。
第十九条个人年度考核流程
（一）直接上级在每年元月1—10日对被考核人能力指标评分。
（二）人力资源部在每年元月1—15日汇总被考核人的评分。
（三）人力资源部在每年元月20日前把考核结果报总经理质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。
（四）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。
（五）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。
第二十条个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。
依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：
（一）职务升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。
年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选；
多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。
年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理。
连续两年考核为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理甚至解除劳动合同。
（二）工资等级升降
年度考核为“优”的员工，岗位工资等级在本职称内晋升一档。
年度考核为“不合格”的员工下降一档工资。
考核调整仅限于本职称内进行。
（三）年度奖金分配
在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。
（四）职称聘任
年度考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。
（五）培训
年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。
考核为“不合格”的员工，由人力资源管理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。
第六章申诉及其处理
第二十一条申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。
股份公司总经理是员工考核申诉的最终处理机构。
一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议。
第二十二条提交申诉
员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。
申诉书内容包括：
申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第二十三条申诉受理
（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。
不能协调的，上报总经理处理。
（三）申诉处理答复：
人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；
人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理处理，并将进展情况告知申诉人。
总经理在接到申诉处理记录后，一周内须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
第七章附则
第二十四条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第二十五条本办法由人力资源部修订并负责解释。
第二十六条本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。
第二十七条本办法自颁布之日起实施。
附录1：
考核评分表设计及填表说明
（一）副总经理、财务总监、董事会秘书
只进行年度考核
1.考核周期：
（1）元月1－10日完成任务绩效、管理绩效、能力考核。
（2）元月1－15日完成数据的收集整理工作。
2.元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。
考核表格
表1-1-1副总经理、财务总监、董事会秘书任务绩效考核-总经理评分表（年度）
考核期间：
年月至年月
姓名
岗位
任务
绩效
（80%）
序号
指标
权重
目标
实际
得分
1
%
2
3
4
5
得分合计
80%
——
考核人
签字：
年月日
表1-1-2副总经理、财务总监、董事会秘书能力考核-总经理评分表（年度）
能
力
10%
得分
分析和决策能力
2%
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