企业文化在企业重组中的整合探究员工思想doc.docx

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企业文化在企业重组中的整合探究-员工思想

个规律：

企业重组获得成功的企业都是走了一条资产重组和文化整

合并行的道路，企业重组失败的共同原因之一是重视资产重组而忽视文化整合。

企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一

种经济行为，它更是一种文化行为。

企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动

作出的各种价值取舍。

这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的

企业文化所影响。

资产重组的过程伴随大量的文化碰撞和磨合，企

业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合。

企业的领导者应

该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文

化模式。

如果企业忽视重组中的文化整合，将会给企业带来难以弥补的

损失甚至造成无可挽回的悲剧。

在德国西门子公司尼克斯多夫电子

公司的合并中，由于双方低估了它们的文化差异对合并的影响，西

门子公司每年为此亏损数十亿马克。

后来西门子·尼克斯多夫公司

开始在公司里塑造一种“在工作中争取协作效果”的企业文化，

以弥补它们忽视文化整合的过失。

如果在企业重组的过程中进行有

效的文化整合，不仅可以促进资产重组，还能够为企业发展创造有

利的环境。

1995年，三九集团兼并雅安制药厂后成立了三九雅安公

司，三九集团高度重视企业兼并中的文化整合，把“艰苦奋斗、吃

苦耐劳”的三九精神移植到三九雅安公司，员工的精神面貌焕然一

新，企业效益也迅速好转。

2企业重组中的文化障碍

在企业重组的过程中，文化障碍是潜在的，无法绕过且令人头

痛。

企业文化整合需要企业文化的变革，而文化的变革又谈何容易。

正如《美国的企业精神》一书的作者劳化斯·米勒说的那样“组织

文化是所有成员的习惯积累而成的。

而习惯则是多年的观察尝试与

奖赏所形成的，它根深蒂固，任何尝试改变习惯的人，都知道难如

登天”。

企业重组中的文化障碍一般表现为以下5个方面。

2.1企业之间文化传统的差异

所有的企业都有自己的企业文化。

企业在自己的形成和发展过

程中，受到特定的经济和文化环境影响，有着不同的发展历史，形

成各不相同的企业文化传统。

企业之间的地域、民族、素质、行业

和所有制形式等方面的不同，铸成了风格迥异的文化性格和文化模

式。

企业文化传统的差异造就了不同企业的员工的思维方式和行为

模式的差异，给企业重组带来很大的文化阻力。

文化差异是企业之

间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。

2.2企业重组中“成功者”和“失败者”的心态反差

在强势和弱势企业重组时，强势企业在资金、管理和文化等方面具

有弱势企业无法比拟的优势，强势企业员工在心理上骄傲自满的心

态，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。

而弱势企业员

工因自己企业处于劣势而产生“亡厂奴”和“失败者”的心态。

这

两种不良心态很容易滋生并在企业中埋下文化冲突的种子，对企业文化整合极为不利。

管理者应引导双方员工调整心态，树立平等、

合作和竞争的观念。

2.3被重组员工对“沉入成本”的怀旧心理

企业文化是由企业员工付出的巨大努力而形成的，这其中凝聚着他们大量的心血和努力，这些心血和努力构成了这种文化

的“沉入成本”。

当企业被重组时，职工意识到他们曾为之努力的

企业文化将被改变，谁也不愿自己的劳动成果被轻易地否定，因而

难免表现出一种对原有文化依恋难舍之情和怀旧心理。

特别是当个

人在重组中受挫或企业在重组中出现的波折，这种怀旧心理很容易

演化为一种文化的反弹力，对文化的变革充当较大的抵销力量。

2.4被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识

在企业重组之前，员工们处

于一种相对的利益均衡状态。

企业重组意味着这种利益均衡将要被打破，员工们认为自己可能成为这

场变革的牺牲者，维护既得利益是每个员工的一般心理倾向。

特别

是一些弱势企业的管理层，他们的职位和其它利益很可能被取代，

表现出对重组的严重的忧虑。

在这场不对等的重组中，被重组企业

员工的心理很容

易失去平衡。

除非能给员工以实际利益保证，这种

普遍的危机感很容易成为阻碍重组的内在潜流。

2.5被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理

企业重组的成功与否受到诸多因素和条件的制约，由于一些难

以预测不确定因素存在，人们对前景不能做精确的描述和肯定的判

断，变革对于员工们生活和工作的影响是无法确定的，员工很容易

产生对企业文化变革的消极观望的心理。

此外，企业文化具有生成的长期性、作用的潜在性、存在的延续性

和改变的迟缓性等特点，也会给企业文化的变革和整合增大难度。

3企业文化整合的基本类型

企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质

在相互适应后形成一种和谐的文化体系。

企业重组中的企业文化整

合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组

的战略目标共同决定。

从国内外的企业重组的实践来看，企业重组

中的文化整合有四种基本类型。

3.1文化替代式

当强势企业重组弱势企业时,强势企业向弱势企业

输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转

变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。

1995年海尔公司在兼

并红星电器厂的过程中，海尔仅派去了3名海尔文化中心的人，将

海尔文化全面地输入到红星厂。

以“敬业报国、追求卓越”的海尔

精神为核心的海尔文化理念和“日事日毕、日清日高”的海尔管理

模式被员工们认同，员工的思想观念和行为方式发生了根本转变，

企业的经济效益迅速好转。

海尔的成功在于坚持以自己积极进取的

创业文化取代对方的守业文化或败业文化，以自己的无形资产盘活

对方的有形资产。

3.2文化融合式

在强势企业与强势企业重组时,双方都有令人自豪

而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化

的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种

更优秀的新型企业文化。

上海贝尔公司是由中国邮电工业总公司、

比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府基金会合资而成立的。

在公

司成立之初双方就本着相互尊重、互惠互利的原则，加强沟通，精

诚团结，逐步形成全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。

贝

尔文化虽然还带有原合资方的文化痕迹，但已今非昔比，它毕竟具

有了兼备中西文化优点的新特质。

3.3文化促进式

当一种强文化受到弱文化的冲击时,强文化能保持

基本模式不变，其价值观体系也相对稳定，只是在一些具体的文化

参数上作适应性的改变，使原有文化的功能更加完善，使之更适应双方

合作和促进企业发展。

90年代初，荣事达集团先后与美国和日本的

企业联合成立7家合资公司，在合资公司里,荣事达集团保持自己特

有的“以义生利、以德兴企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。

同时又积极吸收和借鉴外资企业管理和文化的优点。

这种以我为主，

兼容对方优点的文化整合方式，使荣事达集团新公司的经营业绩稳

步提高。

3.4文化隔离式

这种文化整合主要适用于某些跨国公司间的重组。

因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。

在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独

立，避免文化冲突，这样会有利于企业的发展。

如美国通用电器公

司控股日本五十铃公司时，通用电器公司并没有向五十铃输入自己

的文化模式，而是采用了文化隔离的整合方式。

4企业文化整合的方法和步骤

企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化

创新的过程。

企业文化整合需要运用一定的方法和按照一定的程序

进行。

戴尔和肯尼迪在他们的著作《塑造公司文化》中指出：

塑造

公司文化需要“建立共识，彼此信任，建立技巧，耐心和保持弹性

——是我们认为最终解决问题的办法”。

劳伦斯·米勒在《美国的

企业精神》一书中提出“为了发展新的文化，必须动员一切力量，

为了改变公司的文化，必须要有实例、训练、指示、教导、强化以

及对新作风予以支持的制度。

”企业文化整合可按下面的方法和步

骤进行。

4.1企业文化诊断

这个阶段工作的任务是对重组双方的企业文化状

况有个客观的认识，以理清未来的文化变革和整合的大体思路。

（1）

企业文化调查。

对重组双方企业的发展的历史、文化传统、企业经

营管理的现状、企业的人际关系、员工对企业重组的态度、企业的

地域文化特征都要作系统的调查，为企业文化的变革提供详实的资

料。

（2）企业文化分析和评价。

对企业文化进行全面梳理，分析企业

文化的形成原因，对双方企业文化的优劣之处、差异程度和文化适

应程度都要有明确的认识。

（3）提出企业文化整合的建议。

对文化整

合提出基本思路，大致描述和预测未来的文化模式。

4.2企业文化设计

立足双方企业文化的实际状况，根据企业重组的

战略要求，对未来的文化模式的实施措施进行科学设计。

（1）文化模

式设计。

将若干不同的文化特质，经过适当的合并、分拆、增强和

减弱等主式进行重新联结，形成理想的文化模式和文化网络进行重

新设计。

企业文化模式设计要从企业价值观入手，形成一整套的企

业理念系统。

（2）将理想的企业文化进行适当的细化和量化，对新文

化推广进行详细规划，确定文化整合的阶段性目标，制定文化整合

的评估体系，使企业文化整合的方案具有确定性和可操作性。

（3）成立

企业文化整合的工作机构，将文化整合与资产重组实行接口，

促使两者的协调运行，鼓励双方员工参于讨论，形成文化整合的执

行文本。

4.3企业文化整合的实施

按克特温勒的看法，人的态度改变程序可

以分为“解冻期—改变期—冻结期”。

企业文化整合的实施也应有

三个阶段。

（1）改变企业文化环境。

通过系统的企业文化宣传，营造

企业变革的舆论氛围。

向员工传递企业文化变革的信息和决心，使

员工感到变革的压力，迫使员工反思和改变自己的不良习惯，鼓励员

工接受新文化。

加强沟通和交流，尽可能达成变革的共识。

（2）全

面推进新文化。

结合资产重组和机构变更，在较短时间内全面推行

新的规章制度，要求员工严格遵守新文化准则。

通过系统的企业文

化培训，使员工能够完全理解和执行新的文化准则。

（3）持续强化新

文化。

文化变革是一个长期的过程，新文化的建立需要持续的强化。

领导者和管理者要带头执行，要不断地清除旧文化中不良的成分，

反复地纠正员工的行为偏差，通过一定的奖惩措施来巩固和维护新

文化，防止员工的旧文化反弹，直至员工能够自觉地遵从新文化、养成好习惯。

参考文献

[1]王爱林.企业并购中的文化整合[j].中外管理导报,2014,

（2）.

[2]吴晓亮.《跨国并购企业的文化管理》[j].中外管理导报2014,

（1）.

《企业文化在企业重组中的整合探究》来源于好范文网，欢迎阅读企业文化在企业重组中的整合探究。

第二篇：

建设监理企业并购重组中的文化整合对策初探建设监理企业并购中的文化整合问题初探

1前沿

1988年推行的建设工程监理制度，是工程建设领域一次重要的改革。

时至今日，我国各类监理企业已达近万家，从业人员数十万人。

但和成熟国家相比，仍普遍存在技术水平低、缺乏品牌支持、规模和产值小、行业集中度不够等突出问题。

通过大规模并购，培育一批规模大、实力强、品牌优、技术水平高的行业龙头企业，从而进一步提高集中度，推动其从量的发展迈向质的飞跃，显然是今后监理行业实现科学发展的路径之一。

其他行业的并购经验已经表明，在企业并购过程中，必须重视文化整合问题。

当前，尽管监理行业大规模并购尚未开始，但仍有必要前瞻性加以关注和重视。

2重视文化整合的必要性

所谓文化冲突，是指两种或两种以上的不同文化交汇后，所形成的一种文化冲突状态或现象。

其中，化解、融合文化冲突的过程，即称之为“文化整合”。

监理企业在推进并购过程中要重视文化整合问题，其必要性可以从二个层面来理解。

其一，有利于促进监理企业更加重视企业文化建设。