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某某酒店集团的竞争战略分析

学生：

xxx

（xxxxx学院xx级xxx班，xxxxxxx）

摘要：

随着人类的进步、社会经济的发展，科学文化、技术和交通的发达而发展起来的。

现代社会经济的发展，带来了世界旅游、商务的兴旺，酒店业也随之迅速发展起来，而且是越来越豪华、越来越现代化。

关键词：

如家酒店集团竞争战略

随着我国经济和旅游业健康、稳定地发展，酒店业已成为一个较大的产业，但旅游市场格局以依靠海外市场为主向内外并重的转变，使传统的重视高星级酒店而忽视经济型酒店发展的结构性问题逐渐凸显，发展经济型酒店势在必行。

经济型酒店市场需求大，发展前景好。

上世纪90年代中期以来，随着我国经济的持续、健康、快速发展，双休日的实施及公共假期的调整，使得国内旅游呈现出快速增长的态势，而国内游客的住宿基本上是经济型酒店，这就使得经济型酒店有着十分广阔的发展前景。

从整体上看，普遍旅游者的收入水平不高，受经济实力的限制，高档饭店对他们来说仍有一段距离。

因此，伴随着我国国内旅游市场的不断扩大，“干净、舒适、价廉”的经济型酒店将呈现出良好的发展前景。

一、如家的竞争战略现状

2002年由携程旅行网和首旅集团共同成立的如家酒店连锁，比起1996年锦江集团推出的国内第一家经济型酒店锦江之星而言，无论是股东或资金层面，都没有更加显著的优势，但却从2006年开始就取代了锦江之星的行业老大地位，并且把第一的宝座坐到今天，不难看出如家在竞争战略方面下足了功夫。

（一）总成本领先战略

经济型酒店第一要务就是把价格降下来，达到“经济”的标准。

如家酒店有严格的成本

控制体系，使得酒店的平均房价控制在200元/天左右仍然有足够的利润空间。

1、降低物业成本，同时发挥规模经济优势

传统的星级酒店一般先购买土地然后兴建酒店，而如家酒店则采用另外一种轻资产的方式——租赁直营。

通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期，同时减轻快速扩张带来的资金压力。

星级酒店的建设一般要2到3年，而如家租用和装修的酒店只要6个月就能开业。

为了更好地节约时间和资金，如家酒店的筹备和建设采用的是一种“平行工序”——在改造和装修的同时，市场推广、组织培训和质量检查等各方面的工作同时开展，并且有非常严格的时间约束。

为了更好地发挥单家分店的规模经济优势，如家把每家分店的客房数定在120间左右，同时尽可能地减少其他设施占用的空间：

不设宽敞的大堂、没有娱乐中心和购物设施、餐厅面积也尽可能小。

这些措施在酒店经营成本控制上起到了重要的作用。

2、在不降低服务标准的前提下，提供有限的服务

在客房装修成本的控制上，如家比其他经济型酒店品牌做得好一些。

锦江之星和汉庭酒店约花费7万元/间，莫泰、格林豪泰约花费6万元/间，如家酒店则花费约5万元/间。

相比于传统酒店提供的多样化服务，如家的服务是有限的，它明确地把最好地满足客户的住宿需求作为企业定位。

其他超出“住宿”的需求，如桑拿、KTV、酒吧、购物等，如家均不提供。

最能体现住宿服务质量的是床和卫生间。

如家十分重视客房及卫生间的清洁卫生，而且给顾客享用优质的床及床上用品，并提供叫早服务，致力于提升客户的住宿质量及舒适度。

3、工作人员占比低，较少人力成本

在人力成本上，如家酒店也比一般星级酒店要低。

该酒店实行店长负责制，酒店经营上的大小事务由店长负责，没有部门经理和领班。

因此，如家酒店的客房员工比例为1：

0.3到1：

0.35之间，每100间客房仅需要30至35名员工即可，比一般的高星级酒店节省70%左右的人力。

（二）差异化战略

1、网络营销及完善的订房系统

随着网络的迅速普及，电子商务快速发展，在线旅游服务市场也随之成长起来。

AC尼尔森2007年公布的报告表明：

29%的旅行者会通过网络预订房间。

如家酒店建立之初就依托我国最大的酒店预订网站——携程网，进行网络营销及网上预订，而随着酒店的成长，其官网的预订系统也做得愈加完善。

2004年，如家成为我国经济型酒店中最早使用800免费电话办理房间预订的。

驾轻就熟地运用这些新式的营销手段，如家获得了我国经济型酒店的先发优势。

2、室内设计突出个性，标准化服务业内领先

传统的星级酒店或商务旅店室内设计千篇一律，基本上是灰白的房间、深色的床、白色的被子。

如家则把客房做成有精致的差异化产品：

淡粉色的墙面、挂着的欧式艺术画、柔和的台灯、书桌上还放着基本财经杂志„„处处透出酒店“如家”的氛围。

另外，如家对床上用品的配色、易耗品的数量和质量要求、客房卫生间的情节、电器的使用都有非常严格的标准。

甚至规定在客人入住前，电视机固定在中央一台，音量为15。

该酒店还专门把这些标准总结成16本服务册子，供所有员工学习。

3、连锁经营及大力推行会员制

连锁经营有助于企业集团发挥规模优势，充分占领市场并取得竞争优势。

国际著名的零售及酒店集团均实行连锁经营战略。

入世以前，我国并没有明确实行连锁经营战略的酒店企业，星级酒店集团也才刚刚形成规模，经济型酒店则只有少量品牌在个别地区发展起来。

中国入世后，如家酒店抓住发展机遇，并且把连锁经营作为差异化战略的核心，在全国范围内布局酒店网络，并把上市融资作为目标之一。

目前，如家在全国100多个城市里拥有超过600家酒店，而且还在扩张之中。

最近，如家有计划往台湾延伸酒店业务。

会员制也是如家首先引进经济型酒店行业的。

开业之初，如家就开始积累自己的会员。

通过给会员以更优惠的价格，并提供延时退房、预订优先等服务，如家成功地留住了大部分顾客。

据有关统计，如家50%以上的利润是会员贡献的。

（三）专一化战略

如家酒店从开业至今，一直以满足一般旅客及商务人士的住宿要求为自己的经营方向。

在与低星级酒店及其他社会旅馆的竞争中，如家以同样或更低的价格前提下往往能提供更好

的服务效果，所以客房出租率和收益也是处于领先位置。

虽然2008年底推出针对高端商务

旅客的品牌——“和颐”酒店，但其规模不大。

总体来说，如家集中于服务旅游者及中端商

务人士这一客户群体的集中化战略没有变化。

二、如家竞争战略的环境分析

（一）、宏观环境分析（PEST分析）

1、政治环境

国务院于2009年12月1日发布41号文件《国务院关于加快发展旅游业的意见》。

作为全面贯彻落实国务院关于加快发展旅游业的意见的第一年，2010年中国旅游业预期目标是实现总收入1.44万亿元，增长12%，新增旅游就业50万人。

在经济全面复苏的新一年，这无异与给以如家为代表的经济型酒店一针强心剂。

2、经济环境

随着国内遭遇严重自然灾害后，我国经济运行面临异常复杂的局面。

美国次贷危机在反复中终于演变成世界性的金融危机，使得世界各国经济增速普遍下滑，主要经济体在衰退的边缘苦苦挣扎。

在新经济形势的影响下，商务活动和旅游这两个酒店市场未来增长的主要因素开始进入了紧缩期。

虽然新的经济形势使得国内经济型酒店的发展面临着巨大的挑战，但是在调查中发现，新经济形势也使得国内的经济型酒店遇到了变革创新的发展契机。

如今，大部分企业、公司、单位、个人都感受到次贷危机所带来的经济冲击，于是开始实施紧缩开支。

商务活动以及文化旅游的群体开始明显排斥以前讲究的、相对比较奢侈星级高档酒店作为住宿场所，而偏好选择经济型酒店，特别是一些比较有特色的经济型酒店。

面对这一新形势的挑战和机遇，国内的经济型酒店如何在建筑设计上去变革创新，使其在讲究经济实惠的前提下，既提升酒店的整体品质，又增强自身的市场竞争，是建筑设计师需要重视和考虑的问题。

3、社会和文化环境

在美国，60%的酒店是经济型酒店，但是在中国，这个数字仅为5%。

"

连锁"

和"

品牌"

是经济型酒店成功的两个要件，前者可以使企业做大规模，拥有市场影响力；

后者可以提高企业知名度，增加客源，提高竞争力。

在激烈的市场竞争中，急躁冒进、简单复制的经济型酒店必输无疑。

4、技术环境

经济型酒店未来竞争重点有二：

一是标准，即各地分店均能步伐一致，提供优质服务；

一是销售，即留住老客户，开拓新客户，广纳客源。

而这两者都要建立在现代信息技术的基础上。

要在竞争中保持不败，信息技术是保障。

（二）、微观环境分析（五力模型分析）

1、竞争对手

主要是饭店业的高低两端：

即以四五星级为代表的高级酒店和以只提供简单住宿为主的社会旅馆。

由于出行顾客固有的消费水平和我国日益巨大的酒店消费人群这两个主要原因，决定了对于经济型酒店来说，这两个竞争对手并不是很强大。

但有两个因素要引起注意：

一是随着经济发展，人们的生活水平提高，会有一部分客源流向高星级酒店；

另一个是高星级酒店的价格竞争策略，会削弱经济型酒店的竞争能力，影响到经济型酒店的消费市场。

2、潜在的进入者

在部分地区，酒店业的发展还有一定的空间。

随着我国经济体制和政治体制的进一步改革，更多的政府招待所会真正进入市场经济的运行轨道。

在市场经济机制没有完全建立起来之前，特别是产权交易不发达、酒店产权退出机制不健全的情况下，即使经济型酒店经营整体处于不景气的状态下，仍有大量的潜在进入者。

从长远发展看，一种属于经济型酒店类型的旅馆----汽车旅馆将快速发展，这将是未来一个巨大的潜在进入者。

3、替代品的威胁

经济型酒店目前的替代品威胁并不大。

酒店业作为旅游业的三大支柱之一，主要解决人们出行的住宿问题，属于人们出行的必要构件。

虽然出现了夕发朝至列车，以及未来可能出现的一定数量的“红眼航班”，但相对于巨大的消费市场而言，这些对经济型酒店都不能构成很大威胁。

4、购买者的讨价还价能力

与顾客的消费愿望、支付能力的大小以及对经济型酒店价格的敏感程度有关。

随着人们精神生活和物质生活水平的提高，对经济型酒店的信任度和依赖度会越来越高，讨价还价能力相对的减弱，对经济型酒店的发展有利。

5、供应者的讨价还价能力

目前经济型酒店之间的竞争主要是价格竞争，这也是目前整个行业经营不理想的主要原因。

从这个方面讲，经济型酒店的讨价还价能力不强。

还有一些经济型酒店不以市场效益为出发点，如一些政府招待所，这影响到经济型酒店正常市场价格的形成。

三、如家竞争战略的选择和运用

（一）、如家竞争战略的选择

从SWOT分析中可以看出，如家酒店在努力向综合经营的过程中三种竞争战略均有选择。

原因如下：

1、严格控制成本，提高盈利能力

星级酒店的经营者对成本控制往往不太重视，他们的高房价让酒店有足够的盈利空间。

但是，随着饭店市场的日益饱和，企业间的竞争越发激烈，降价竞争成为饭店宾馆惯用手段之一。

在这样的行业生态下，成本控制成为酒店管理者必须考虑的问题。

如家酒店从建造到装修，再到开业运营，都注重在各种细节中控制成本：

尽可能少的员工、尽可能少的其他服务设施，甚至连窗帘面积也尽可能小。

在不影响客户住宿质量的前提下，如家争取做到省掉一切可省的成本。

我国的饭店企业，也只有做到这一步，才能在入世后已经进入全球化竞争时代的我国饭店市场中，仍然能保持良好的盈利能力。

2、标准化经营，追求卓越服务

在如家进入我国饭店行业之前，标准化经营的竞争优势还没有被各酒店集团发挥出来。

标准化经营，要求的是酒店有自己完整的经营管理系统，并且有可复制性。

这一系统主要包括：

统一的品牌形象系统、统一的市场营销系统、统一的标准培训系统、标准化的运营系统和标准化的质量及服务体系等等。

当然，标准化的经营必须要有尽可能