大型医院后勤新型一站式服务模式的探索Word文档下载推荐.docx

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新时代、高质量、模式创新、新型“一站式”、“互联网+”、大数据

正文：

一、现状与背景

中南大学湘雅医院是由国家卫生和计划生育委员会直管、国家教育部直属全国重点大学中南大学附属的大型综合性三级甲等医院。

医院坐落于中国历史文化名城长沙，始建于1906年，是我国最早的西医院之一。

它总占地面积13.9734万平方米，总建筑面积50.4701万平方米。

医院学科设置齐全，技术力量雄厚，整体水平居全国医疗卫生机构第一方阵。

编制床位3500张，开放床位3195张，临床医技科室和亚专科88个。

门急诊302万人次，出院13万人次，手术7.1万台次，平均住院日9.31天。

医院核心主业十数年来保持着发展势头强劲、业务量巨大、经济和社会价值高等高速发展特征，而医院后勤部门依然面临着管理内容庞杂、运行维护任务重、专业技术人员不足，人员平均年龄老龄化，整体管理水平提升缓慢等局面。

易导致医院在运营全生命周期中出现“长短脚”问题，易出现“一流的医院，一流的核心主业运营管理，但尚未有一流的后勤与之匹配”的现象。

为能针对性的扭转该局面，在医院整体统筹与部署下，分批次推行完成后勤人员分流工作。

将具有专业技术知识和相应管理经验的后勤年轻人作为医院监管方代表，组建后勤“一站式”服务中心。

同时，将原后勤自主承载的各个业务按专业分类划分后，通过公开招投标的方式，交由中标的外部专业公司（共18家外协公司）来具体承接和业务支撑，实现我院后勤业务托管模式的建立与运行。

截至目前，中南大学湘雅医院平均每日消耗电量4.58万千瓦时，水量1925.43吨，蒸汽47.27吨。

在全国44家委属（管）医院中，我院能耗排名23。

我院后勤“一站式”服务中心，通过采用电话报修+主动巡检的工作模式，日均工作量达544.9次。

其中科室发起维修申告为94.7次，日常巡检维修达450.2次，完成一次一般故障维修处理时长平均在3小时左右，完成一次重大、疑难故障维修处理时长平均在4天左右，后勤管理方式初步实现从传统被动式运维向主动式运维的转变，取得一定工作成效和经济效益，推动后勤管理水平逐步前行。

伴随国家倡导的“智慧医院”、“绿色医院”建设浪潮的到来，医院现有后勤管理方式的改进，也正处在如何向“智慧化”、“大数据应用化”管理方式转变跨越的十字路口。

尤其在党的十九大报告中已明确指出：

“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期”，“必须坚持质量第一、效益优先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率”。

鉴于此，不禁自问，新时代下作为医院内部类似“供给侧”的后勤部门，该如何转变发展模式？

该如何坚持质量第一、效益优先？

又该如何转向高质量发展阶段呢？

我们认为，这些都是已成为我院后勤办必须正视与亟待解决的一大课题——因为这既是机遇更是挑战！

二、事件与破题

如何破题？

这是摆在每个医院眼前的“拦路虎”、“绊脚石”。

只有完成“驱虎搬石”，医院后勤管理水平才能完成“质的飞跃”，才能真正的“转向高质量发展阶段”，才能最终实现“一流的后勤，与一流的医院，一流的核心主业运营管理相匹配”的愿景。

为此，中南大学湘雅医院后勤办一直在积极探索如何实现对现有模式的创新落地。

探索的过程必是艰辛的、困难的，甚至随时出现迷茫。

即便如此，我们仍在坚持不断探索与尝试。

在过去的2017年里，我院后勤业务中先后发生的两个事件，为我院后勤管理新模式的创新探索，带来了启发，厘清了思路，看到了星火之景。

在2017年夏季，突发我院新医疗区住院部塔楼A栋裙楼3楼以上，包括塔楼均没有制冷效果的情况，BC栋塔楼则制冷正常。

因我院新医疗区住院部塔楼ABC三栋建筑是集中供冷方式，所以我院后勤监管人员首次尝试结合其他关联业务和信息化系统联动排查故障源的方式，通过查看我院运行的能耗监管平台的监测数据，发现A栋空调数值的异常变化，借助画出“逆能流图”的形式，顺利找到故障源：

管道内水压与气压形成的堵塞。

仅用60分钟就完成故障排除，恢复空调制冷运行。

这是我院能耗监管平台数据首次在实际工作中产生出数据共享价值。

无独有偶，依然是在同年夏季，我院学术报告厅的空调温度持续居高不下，但从BA系统中发现风机运行状态始终显示为“运行正常”。

期间，外协托管单位维护人员连续多天仍未查出故障源。

无计可施之际，我院后勤监管人员再次尝试结合其他关联业务和信息化系统联动排查故障源的方式，通过查看我院能耗监管平台的监测数据，发现该风机的能耗水平近期始终处于一个低于实际正常运行值的低负载状态中。

基于此，外协托管单位维护人员立即对风机进行停机检查，顺利找到故障源：

风机的皮带断裂。

更换后，故障排除。

这是我院能耗监管平台数据第二次在实际工作中产生出数据共享价值。

湘雅医院后勤办随后召开专题工作会议，主要围绕对上述两次事件处理全过程的经验总结，并进一步明确我院后勤新型“一站式”服务中心发展的新思路：

一是，将现有运行的后勤“一站式”服务中心的业务内容，进行管理对象的分类划分，完成人与设备双线管理方式落地，即一部分聚焦在对日常维修人员管理考评的精细与精益化上；

另一部分聚焦在对所管辖机电设备的巡检与故障排除操作的技能水平和管理能力提升上，以期通过业务模式创新，推动我院后勤管理新模式创新的实现。

二是，如何借助主流技术融合创新，逐步构建一套覆盖我院后勤全业务的“一平台一系统”——即“智慧后勤综合运营管控平台与医院后勤‘一站式’服务/应急指挥系统”（如下图1、图2所示）。

展开说，就是借助“互联网+”云平台+大数据等主流技术的融合应用，彻底打通医院后勤“服务链、保障链、供应链”，形成移动的网格式体系，让每个参与后勤服务作业单元的应用，均以“云+端+数据增值”的应用方式呈现，将为我院整个后勤的运行成本、服务质量带来不可估量的效应，持续兑现我院后勤办设定的“保障有力，优质低耗”的服务宗旨承诺。

图1智慧后勤综合运营管控平台技术体系图

图2医院后勤新型“一站式”服务/应急指挥系统架构图

三、探索与创新

鉴于上述事件的发生与处置，我院后勤办积极思考，探索创新。

先后厘清了我院对大型医院后勤新型“一站式”服务模式探索中的“四个3”理念。

即梳理出“三个不要，三个必须，三个涵盖和三个阶段”。

1.三个不要

围绕在大型医院后勤新型“一站式”服务模式的探索过程中，首先，不要盲目与简单的认为，就只是新技术应用和实现的创新。

当今世界科技的发展日新月异，国际国内出现一大批新技术（如云计算、云平台、物联网、大数据、BIM、GIS等）并逐渐形成主流，但新技术的应用必须是要为保障业务能稳妥、有效、安全的运转，来提供技术支撑与信息服务的，不能“本末倒置”式的“只为新技术的应用而应用”。

其次，不要望文生义的理解“‘互联网+’后勤管理”和“后勤管理+互联网”的概念。

因为“+互联网”与“互联网+”就本质而言虽是相同相通，但行文顺序之别亦可看出，两者在具体含义上有差异。

ITA1024中国互联网技术联盟曾权威发布：

“互联网+”是指利用互联平台、物联技术、智能化技术、大数据技术，把互联网和传统各行各业结合起来，从而创造出新业态、新商业模式、新增值业务。

换句话说，“互联网+”主强调“逆袭创新”。

而“+互联网”就是传统行业应用互联网提升业务发展和提升工作效率，并不改变行业或是业务或是组织结构；

“+互联网”则更强调“顺势创新”。

结合我院当前后勤管理实际，优选先“+互联网”后“互联网+”的发展路径。

最后，不要仅基于当下存在的亟待解决的问题层面，以“哪痛医哪”的简单粗暴方式，快速上线一批单个独立的IT管理系统群，形成较多后勤管控的“数据与信息孤岛”，只是完成了信息化系统群建设的堆砌，却无法立体、全面的为医院后勤全生命周期化的运营管控提供一套全景式、大一统化的共享数据池和大数据应用网。

这是因为今天的医院后勤管理中出现的专业问题，已不能仅依靠借助传统的专业知识与技能来解决了，而需更加开放共享的知识库体系来做支撑，前文所述的代表事件，可见一斑。

2.三个必须

在厘清探索创新过程中的“3个不要”之后，我们又对应的总结出“3个必须（要）”：

首先，必须要有宏观、全面的把握，即必须要结合医院后勤当下和未来发展规划的实际，进行顶层设计规划，分别从“高度、广度、深度、远度和精度”等多角度多维度上，编制出可行性高的且行之有效的顶层设计规划方案，保障大型医院后勤新型“一站式”服务模式在其探索过程与成效上“少出偏差”和“少走弯路”。

其次，必须要始终坚持“业务运转模式创新”与“主流技术融合创新”相结合的形式。

不可厚此薄彼，必须两手抓。

否则，脱离“主流技术融合创新”而只关注“业务运转模式创新”，易因业务模式创新的内容过于超前或苍白无物，而使技术融合创新选型显得或“牛刀杀鸡”或“小材大用”。

同样，脱离“业务运转模式创新”而只关注“主流技术融合创新”，则会因技术选型储备的过剩或不足，而使业务模式创新内容显得或“天方夜谭”或“平淡无奇”。

最后，必须要在底层打通医院后勤已建、在建和待建的各信息化系统间的数据共享链路，从根本上构建和实现医院后勤管控大数据池，形成数据无缝对接的标准与规范。

只有这样，医院后勤工作的未来，才能在基于“业务+数据+服务增值”的基础上，完成向“深度化、广度化和精度化”转变，实现从传统的“人海”管理模式向专业化、精细化、精益化和智慧化的管理新模式的跨越。

同时，在医院后勤信息化平台和系统群的运行环境建设上，务必与医院核心业务信息化平台运行环境进行物理隔绝，即另建一套后勤信息化运行环境。

这样做的好处就在于，两套相互物理隔离的信息化运行环境，可以最大程度的保障核心业务信息化平台和后勤信息化平台间的互相独立、各自运行、互不干扰、安全稳妥。

3.三个涵盖

梳理出“3个不要”和“3个必须”之后，再回到医院后勤管控的范围上，尤其是必须重点关注和管控的部位。

在此我们归纳为“3个涵盖”：

首先，在后勤服务保障工作方面，对我院后勤管理提供托管服务的各家专业外协公司，必须涵盖对其日常工作进行实时跟踪、监督与考评。

通过与微信公众号关联（如下图3所示），即可完成从“事件申告→事件受理→事件分派→事件处理（含物料的申领和废件回收）→满意度评价→事件回访→典型事件录入知识库”的全过程管理与追溯。

我院后勤监管人员不仅可无时空局限的关注每个事件的处理状态、过程、结果、满意度评价等信息，还可将具有特殊性、典型性、代表性的特殊事件，录入后勤管理知识库，从而为提高服务质量，降低安全事故发生几率提供智力支撑和应急方案。

图3后勤服务保障工作

其次，在机电设备巡检方面，应充分利用新型的远程电子巡检代替传统的人工巡检，避免人为因素造成的各类隐性安全隐患，变传统的主动巡检模式为新型的电子预测模式。

通过设置更优先的报警级别，以手机短信和平台声光报警的方式，使人工介入在事故发生前，降低各类事故发生概率，既节约了人力成本，又保障安全生产运行的可持续