忠诚度评语0Word文档格式.docx

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６、管理者的个人魅力领导能力。

管理者的个人魅力会形成员工对其个人的忠诚度。

尽管这种忠诚度层次不高，但对于形成无条件的忠诚打下了坚实的基础。

上级评价：

员工完成工作情况，开展工作创新的愿望和程度。

工作的积极性和主动性，关心企业发展的程度，与企业文化和价值观的一致程度。

同级评价：

人际关系，工作交叉合作关系，价值观的交流，对企业前途的探讨，牢骚和不满，真实的工作表现。

下级评价：

管理作风，实际贡献，对企业凝聚力的关注，业务学习和知识拓展的自觉性，企业精神的领会和传达。

客户评价：

对企业形象的维护、服务态度服务质量，与企业利益的一致性。

自我评价：

满意度状况，经验教训总结，工作思路创新，合理化建议，对企业发展战略的认同

对公司真正忠诚的员工打心眼里爱他的工作。

他们不仅仅完成自己的任务，他们在尽一切可能为了公司的利益而努力。

调查表明，96%对公司忠诚的被调查对象都声称，为了公司的利益，即便某些任务不在他们的岗位陈述里出现，他们也会乐而不疲。

那些不得不呆在公司里，以及对公司来说“高风险”的员工中，有65%的人声称他们只完成岗位责任规定的任务。

除此之外，一概不管。

忠诚的员工对公司忠心耿耿。

他们很喜欢自己为之服务的公司，认为自己的雇主会为自己的长远发展和福利做打算。

忠诚的员工甚至还会不折不扣地遵守公司的伦理标准。

员工忠诚度调查报告发现，能培养员工忠诚度的几大因素包括迎合员工的兴趣所在、给员工发展机会以及员工职位的质量等，而薪酬与员工的忠诚度几乎没有什么关系。

员工忠诚度调查显示，48%的员工认为公司或多或少会主动考虑他们的利益，而有30%的被调查对象认为，如果他们不争取，公司不会主动考虑员工的利益。

而只有45%的调查对象表示，他们的公司会考虑他们的职业生涯发展——为他们提供继续教育，进行技能培训，以及帮助他们获得更高一级的学位，或者帮助提拔他们。

眼光短浅的经理人会压制下属，因为他们不希望看到后来者居上，从而取代他们自

己。

而事实上，他们这么做，使得下属们对公司的最大关心变成了赚钱的多寡，消耗了员工的积极性，让本来可以给公司带来无限利润的活的“资产”大大贬值。

那些在公司里聊以度日的员工，不会为了公司的利益竭尽所能，他们只是小心的做好自己份内的事情，对剩余的事情不闻不问。

值得一提的是，对于那些能给自己提供发展机会的公司，员工会非常卖命，忠诚度指数也很高。

他们更有干劲，也更努力，也更长久。

即便是日后他们离开了公司，他们对公司的益处远远大于那些混日子的人。

还有一种花费更少的培养员工忠诚度的做法，那就是加强沟通与回馈。

大约有半数的被调查对象认为，公司不能让他们有成就感。

要想让员工及时看到自己的成绩，又不至于骄傲，是件很复杂的任务，远远非“拍拍员工的肩膀，鼓励两句”所能达。

但是经理们一旦能够让员工觉得自己倍受经理的关怀，彼此之间关系融洽，那么员工的忠诚度就自然而然地建立起来了。

公平是培养忠诚度最重要的问题

不患寡而患不均，对于任何一家公司的管理人员来说，都是要相当注意的问题。

公司管理层过高的待遇，以及官僚作风，都会让基层员工有不公平的感觉。

对管理层的人来说，高薪强权将他们至于一个比普通员工更具备优势的位置，他们在公司中的愉悦感，要远远强于其他员工。

但是，那些琐碎的日常工作，却是由普通员工来做的。

与顾客打交道也主要是由普通员工来进行的。

他们的不满会直接、间接地影响顾客看待公司的心态。

闷闷不乐地在公司里混日子的员工，是无论如何也不会让顾客对这家公司充分信任的，这种沟壑给公司带来的影响甚至可能是致命的。

公平主要包括报酬公平，考核公平以及制度公平。

员工忠诚度调查报告显示，公平问题，是影响员工忠诚度的第一大原因。

如果有可能的话，把管理人员脑子里，对员工忠诚度和满意度的判断，与员工自己的答案进行一下对比。

双方的看法可能是完全相反的。

在此次调查中，77%的高层管理人员认为他们的公司环境很好，而中层管理人员和基层工作人员持相同看法的比例分别是61%和51%。

而且，调查对象中，68%的高层管理人员对公司完全忠诚，而中层管理人员和基层工作人员的这个比例分别是35%和24%。

需要注意的是，正是这些基层员工与公司的客户打交道。

这种不均衡，也影响着公司与顾客的关系。

作为管理人员，永远不能低估公平的重要性，也不要忽略各个层级人员之间对公平性看法的差异。

朝有利于基层员工的方向做一下调整，会提高整个公司的士气，提高员工的忠臣度。

无论何时何地，以公平和善意来管理员工，总是没有错的。

但这并不是要求公司以纯粹的利他主义来处理问题。

迎合员工的兴趣点，多和员工沟通，给员工创造发展的机会，也会有不错的收效。

篇二：

知识员工忠诚度的评估

3知识员工忠诚度的评估

测量和计算能使一家公司的经营理念物化为实际行动。

一家企业选择来加以测量、评估的东西，反映出它的价值观念，为企业管理层确定了轻重缓急，同时也在塑造着员工的思维。

——弗雷德里克·

莱希赫尔德知识员工满意度、忠诚度的变化肯定会在公司产生一些反应，其中有些反应与公司的利润密切相关。

作为管理者，你需要知道员工对你所做的事、你管理企业和知识员工的方式持什么态度，你需要及时或有预见的发现知识员工工作态度变化以改善公司的经营，这就需要对知识员工的忠诚度进行评估，建立一个体系或通过一些工具来测量。

3.1知识员工忠诚度评估的重要性

了解、评估知识员工的忠诚度对基于忠诚管理的企业来说，既是非常必要的，也是非常有益的。

知识员工忠诚度评估对于企业有以下意义：

3.1.1强化控制机制

知识员工忠诚度的评估首先是企业对人力资源管理部门的一种绩效控制手段，但由于它是对知识员工业绩表现等诸方面表现的评定与认可，评估的过程又主要由人力资源部实施，它也是该部门行使控制职能的手段与表现形式。

同时，它具有激励功能，企业对培养知识员工忠诚的重视、企业的高知识员工忠诚度，使知识员工特别是忠诚知识员工体验到成就感、自豪感，从而进一步提高知识员工整体的忠诚度。

3.1.2促进沟通

知识员工忠诚度的评估，通过多方面（顾客、上、下级）等考察与测评，可采用面谈、调查等渠道，这一过程了解并评估忠诚情况，也会从侧面了解一些管理上的问题，听取反映、说明和申诉，及时发现不利于培养忠诚度的问题，而后将评估结果向知识员工反馈，并改进相关制度。

这样，对知识员工忠诚度的评估便具有促进上级与下级、知识员工与顾客、知识员工之间的沟通，了解彼此双方期望的作用。

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本科生毕业论文

3.1.3从侧面考察顾客忠诚度

对顾客忠诚度的考察始终是企业制定发展战略过程中的重要环节，而这本身需要考虑顾客态度、行为等多个变量。

根据本书第二章的论述，知识员工忠诚度与顾客忠诚密切相关，对顾客忠诚度的培养有重要影响。

对知识员工忠诚度的科学评估，可为顾客忠诚度的评估提供一定的依据。

比如，根据有关顾客忠诚度与知识员工忠诚度的相关关系的定量结论，在计算出知识员工流失率的同时，就可估算出老顾客的流失率，从这一侧面考察了顾客忠诚度。

3.1.4有利于企业确定经营策略，健康发展

测量是经营的手段，测量和计算能使一家公司的经营理念物化为实际行动。

一家企业选择来加以测量、评估的东西，反映出它的价值观念，为企业管理层确定了轻重缓急，同时也在塑造着知识员工的思维。

拥有长期忠诚知识员工的企业可以获得较低的成本，其顾客群也非常大。

一般说来，企业每年流失一定数量的知识员工是正常的，而企业只要降低一定比率的知识员工流失率，企业利润就会多倍于该比率增长。

因此，从某种意义上看，低知识员工流失率作为一种策略往往比单纯的低成本策略有效，这即为企业经营策略制定提供了参考。

另外，知识员工忠诚度高的企业拟兼并知识员工跳槽率高的企业，这无疑需要精确的评估分析。

由此可见，省规划院要长期、健康发展，适时进行知识员工忠诚度评估是极其必要的。

3.1.5知识员工忠诚度评估与绩效评估的比较

绩效评估是企业根据知识员工的职务说明，对知识员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察和评估。

知识员工忠诚度评估是企业从忠诚管理角度，对知识员工的行为与态度（不仅仅在工作中）进行考察、评估。

3.2知识员工忠诚度评估应解决的问题

3.2.1正视人员流动

正视人员流动即应转变对人员流动的观念，流动是绝对的，别指望留住所有人。

知识员工的高流失率是忠诚度下滑的表现之一，在评估知识员工整体的忠诚度时往往把流失率作为重要指标，由此不少企业在控制知识员工的流动方面下了不少功夫。

有不少人力资源主管把企业知识员工的稳定作为自己追求的目标，认为人员流动就意味着管理的失败，这是对知识员工忠诚的一种误解。

因为，人员的流动应该说是一种正常的现象，而知识员工的忠诚是相对而言的。

知识员工的相对忠诚有这样的表现：

在企业任职期间，勤勤恳恳，兢兢业业，为企业的发展尽职尽责；

在企业不适合自己或者是自己不适合企业而离职后，在一定的期限内能够保守企业的商业秘密，不从事有损企业利益的行为。

基于这样的表现，知识员工的流动应该是合理的正常的。

换言之，如果知识员工有这样的表现，对忠诚的培养就应视为是成功的。

现实中，人们往往只强调知识员工长期留在现有企业的表面现象，而忽略了忠诚知识员工是必须为企业作贡献的，即忽视了“主动忠诚”。

于是，不少企业里存在着大量的“做一天和尚，撞一天钟”，出工不出力，掐着指头过日子，按酬付劳的“忠诚”知识员工。

这种忠诚是一种无益的忠诚。

由此可见，人员不流动照样难以保证忠诚。

从这种意义上来说，人员流动并不一定是一件坏事。

不仅如此，它还可能会促进企业人力资源的发展与更新。

一些知识员工跳槽必然给其他的知识员工提供晋升的机会，而最后空缺的职位将会由招聘来的新知识员工占有。

这些新知识员工又会给企业带来一些新的思维方式，使企业永远充满活力。

更重要的是，一定程度上知识员工的流入流出，还可以激活企业内部竞争机制，保持知识员工的高士气。

所以，管理者应该学会如何在知识员工忠诚与知识员工流动之间求得一种平衡。

重要的是“要留住正确的人”，如有着较强的专业技术或技能，丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，对企业的生产经营起着关键作用的核心知识员工。

而且，应该注意的是知识员工包括核心知识员工，并不是固定的、唯一不变的组合，随着企业环境的变化，其也会不断地变换。

今天的核心知识员工，明天也许就成为企业的累赘。

因此，企业有必要根据环境变化和企业发展对部分知识员工进行淘汰，由此带来的知识员工流失则会有利于企业发展。

3.2.2给跳槽者分类

给跳槽者分类，是根据知识员工具体职业发展状况，如实评价知识员工的忠诚问题。

这方面做得最好的公司并不简单的计算知识员工流失率，而是先对跳槽的人进行分类，然后再按类型来分析流失问题。

从以下对省规划院等几家设计单位跳槽人员的情况分析中发现，不同的42

进入背景，知识员工流失率也大不相同。

分析表明，如果是由其它设计院调入者，在前一家公司停留时间少于4年的人，在本院的流失率既高且流失的早，停留多于4年的设计人员，到了省规划院以后工作的年限也长；

如果是根据广告前来应聘而被雇佣的，则停留时间很短，短得无法弥补当初招聘并培训他的费用；

如果是从大学直接招聘来的毕业生，则其忠诚度要比通过广告应聘的人高很多；

各种不同背景中最为忠诚的设计人员，是那些由本单位现有或前知识员工引荐来的。

根据这一研究结果，在评估知识员工整体忠诚度时，就要区分不同进入途径，赋予不同背景下的忠诚度不同的权