案例一项目策划题.ppt

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案例

（一）项目策划题,良友公司是一家中小型企业，员工只有72名。

三年前有一位营业人员离职，经过了两个月终于补进一名营业人员。

该名营业人员姓周，在经过产品认识、推销技巧、市场分析、认识客户等训练后，终于能够出师作战了。

周姓营业员进入公司不到一年，业绩一直停滞在那儿，不能往上突破。

该公司李总经理设法从中激励，并派他接受企业外的营业人员训练。

不料，训练回来不到两周，周姓营业员提出辞职，原因是不堪困顿、不堪负荷、力不从心。

在百般挽留无效后，良友公司只得重新招募营业人员。

三个月后，招募到江姓营业员，也同样经历训练后，出师作战。

江姓营业员对营业工作有所排斥，仅负责营业人员全部工作的一半；于是在不得已的情况下，a企业只好再招募马姓营业员。

再经过必要的训练后，马姓营业员也到市场去推销。

此时，以前一位营业员能完成的事，现在却要两位营业员来完成,成本倍增,李总经理无可奈何。

又过了七个月，春节即届。

新春上班，两位营业人员不约而同都没来上班，原来是嫌总薪两个月的年终奖金太少。

事前没征兆，也没通知，也不办理移交。

其后每年招募一至两次营业人员，大多数新进人员服务满三个月试用期满，就请求离职他去，最多只服务五个月。

今年后半，良友公司发现业绩直线下降，不景气来临。

为了紧缩费用，只好将一年营业人员招募、录用、安置等,费用约5万元的成本节省下来。

待景气的春天来临，再来重新招募营业人员。

策划要求：

1.良友公司请人力资源管理咨询公司的你为其进行了解营业人员为何会寻求离职的原因？

并请你提出解决的方法。

2.良友公司请你依该公司员工服务期间不同（分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段），策划留才的措施。

参考答案,1、原因分析：

营业人员离职可能是由于下述原因所致：

（1）未能找寻到适才适所的人：

在一般人心目中，业务工作层次较低，通常是找不到工作者的最后选择，故多数初次从事业务工作者，再换工作的比率明显偏高，他们多抱持着骑驴找马的心态，随时找到更好的工作即会主动离职。

（2）员工未能得到适当的指导：

当员工业绩达到某种程度即停滞不前时，虽然主管有安排许多相关专业能力的课程让员工研习，提升其专业技能，但真正导致业绩无法向上的问题核心，可能是透过书本或上课所无法学习的，故问题仍旧无法迎刃而解。

（3）其它原因：

公司制度不佳，员工向心力低落，薪酬待遇相对较差。

2、解决方法

（1）用人适才适所：

在招募时，应该先思考一位成功的业务人员需具备什么样的关键特质，譬如乐观、积极、外向、喜与人互动、反应敏捷等。

在招募过程中，面试者需具备辨识该等关键特质的能力，这可借助专业的辅助工具（人格特质问卷）来协助确认。

（2）适时给员工适当的指导：

对于员工所遭遇的困难，应时时主动地询问及关心，使员工感受到公司或主管是其坚强的后盾，必要时需提供适切的指导，透过面对面的实际沟通指导，发现问题之核心所在，帮助员工解决问题，突破瓶颈。

（3）主动关心员工，经常沟通：

主管应主动关心员工，了解其对公司制度、薪资、福利、工作的看法，惟有双,方持续的沟通，才能促进了解双方对期望及需求上的差异，进而化解歧见，达成共识。

3、依该公司员工服务期间不同采取留才措施一个员工在公司内的生命周期，可分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段，不同时期由于员工面临的问题和需求不同，留人的措施也应当有所区别。

（1）引入阶段。

一个新进人员初来公司的头二三年，为员工的引入时期。

这期间，经过训练的新人，对公司内部一切事物渐渐由陌生到熟悉，并且在他负责的工作职务中，摸索出一套处理模式。

这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，很可能从此埋没这个员工，或者导致其”跳槽”。

（2）成长阶段。

在这一阶段，由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络，对工作职务也有相当,程度的掌握，因此，是最容易施展才华、最有干劲的阶段。

对这一阶段的员工，除了应给以工作上的肯定之外，还须适度地安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。

（3）饱和阶段。

进入饱和期，员工的工作经验已足够，但却面临成长、突破之瓶颈，这时公司如能给予适度的训练、调职或是晋升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。

（4）衰落阶段。

公司人事主管如对处于衰落阶段的员工，疏于关切和疏导，将打击他的士气，长久下来将会影响公司的经营。

公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。

案例

（二）策划分析题,安平公司是一家创立于1990年在北京的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。

由于公司强调业务导向、业绩挂帅，组织内许多决策都以业绩做为最主要的考虑因素。

公司也为业务人员设计一套完全不包底的制度，也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。

奖金计算方式以当期业绩的30至40为计算方式。

进行这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用，二来为的是要鼓励业务人员能冲高业绩。

除了薪资制度的设计外，公司每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。

虽然激励制度实施的一开始，的确改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来许多的业绩，但是在实施一段时间后，公司的主管开始发现许多问题。

首先由于公司,奖金计算方式是以当期新保单金额累加基础，业务人员想尽办法让客户买完保险之后，对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那么积极，许多客户常打电话过来抱怨，长期下来恐有损公司品牌形象。

再者，业务人员之间的竞争开始激化，甚至听到业务人员为了抢客户而产生彼此不合的传闻，另外公司业绩不佳的员工，也会施予许多压力，造成员工的不安全感，影响办公室紧张气氛。

最后，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣，对于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司许多政策不易贯彻。

细究这些保险业务员的来源动机，大部分是临时找份工作过活，再来就是通过关系进到公司，想赚点奖金过日子，谁也没想到要在公司里面一直呆下去。

策划要求：

针对该公司现存问题，希望通过您策划的项目来解决问题，达成公司的运营目标。

参考答案

（一）问题分析：

就马斯洛的需要理论而言，在低层的生理和安全需求未被满足下，高层需求也较不易满足。

现有奖金制度让想稳定发展的人才不愿意屈就和流失，导致所招人才有着“哪里有钱做甚么”的心态。

另一方面，薪资制度完全偏重于保险订单金额也易导致员工缺乏服务顾客的心态等其它情况。

（二）对策：

1、制定底薪的薪资制度，前三个月给于1200元底薪，再加发奖金，若新进业务员未能在三个月内达成目标，除非有不可抗力因素，则予以开除，以确保新进人员的品质。

2、业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素外，还有其它因素可考虑，依据售后服务、团队合作和员工忠诚度作为因素来设计薪资结构，将他们作为激励的要素之一，一起设计在薪酬制度中。

3、考虑员工的感受，配合宣导，并进行双向沟通，务必调整员工心态。

案例（三）设计分析题,李克林取得工商硕士学位，毕业后才3天，来到东方保险公司上班，就职于政策问题部门，该部门的工作是文书性，并不需要什么很高的精度和专业知识，鉴于这种工作的重复性和平凡性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于机械的文字工作。

李克林被雇来作一名管理实习生，一年内将从事主管工作，但由于管理部门重组，仅6周后，他就被派去主管一个8人小组。

重组将大规模使用电脑，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升级，这将大大有利于原来的工作方式，在文秘人员中引起巨大的焦虑和不满。

管理当局意识到，若想没有大规模的人员辞职就顺利实现重组，必须要有一种灵活的管理风格，所以他们就放手让主管们按他们认为合适的方式运作各自单位。

李克林充分利用了行动自由，在他们单位内实行群体会议和举办培训课程，他向员工承诺，只要努力工作就给他们加薪，经过每天长时间工作，和他人一起去做冗长的任务，再加上他灵活的管理风格，他渐渐地能够提高效率，减少错误和降低时间浪费，形势迅速好转，他引起了高层人士的注意，尽管有人认为他太过散漫和不合正统，但他还是获得了“超级明星”的美誉，给人的感觉就是他那松散的，以人为中心的管理风格之所以被容忍，是因为成绩突出。

后来，东方公司出现一些变化，其中最大的变化就是新聘用一分部高级副总经理张成，张成全权处理分部一切事务。

张成严厉正直，在他手下做事，人们得按他的方式行事并把工作做好。

原来那种轻松自在的氛围已不复存在，先行是一种严格的以任务为中心的管理信条。

管理人员的士气下降到警戒水平，公司业绩急剧下降，张成成为分部及周围主要话题。

人们开始开玩笑说“mbo”即“压迫式管理”。

问题：

假设你受东方公司董事会之托，面对公司的低士气，低绩效进行管理诊断，要求重新进行组织设计，请写出设计流程。

参考答案,1根据董事会确定的公司发展策略，确定组织设计的基本方针和指导原则。

2组织职能的分析和设计，建立公司组织框架和组织职能要求.3横向沟通方案设计。

4组织结构框架设计，包括层次，管理幅度，管理职能。

5组织运行制度的设计。

6信息反馈与结构的修正。

案例（四）分析题,某市外贸公司是处级机关-问题:

1.工作分析中,如何应用关键技术法?

2.关键事件技术的优缺点是什么?

参考答案:

1.关键技术法是通用汽车最早使用的方法,是工作分析的一种补充方法,不好独立使用,需要结合访谈和问卷调查,否则关键事件有失偏颇.2.关键事件法的缺点:

该方法缺点在于关心典型事件,忽视日常行为;要求管理人员定期记录关键事件,工作负担过重,耗时费力.关键事件法的优点:

在于对绩效考评和培训有很大帮助。

案例（五）分析题,1.请分析a先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的?

2.公司采用的是目标管理的每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标,所以要求大家都清楚知道个人及上级的工作目标,假如生产管理部门a先生的目标是生产计划达成率为90%以上,原辅料,半成品的库存控制在4000万人民币以下,客户订单的交货期为5个工作日以下,此目标又如何向部门其他四位员工分解？

3.目前a先生所领导的团队为什么会出现问题,如何克服？

参考答案,1.根据下属的个性,工作经验,对应性安排工作,做到责职明确。

2.如:

c小姐负责采购,目标是2500万,-根据题意摘录。

3.目标管理法本身存在缺陷,容易安于现状,缺乏鼓励创新,没有拓展期的思维,让大家拼搏发展。

4.不断总结提炼成功之处,修正缺陷,给予必要的激励和更新的目标值,使员工达到更高目标。

【操作技能题】,一、项目策划背景描述：

艾南化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的民营公司，公司创办于1992年，主要生产和经营化妆品和老年保健用品。

在创办最初的几年里，该公司每年以25的速度迅速地发展，产品不但销住全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。

1999年后，原销售部经理杨涛升任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任柳艳被提升为销售部经理，柳艳上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。

计划规定对销售人,员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间3至5天。

把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。

每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。

这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了10万多元），但培训收效却很大。

近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意开始停滞不前，公司在经济上陷入了困难。

为了扭转局势，总经理要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。

在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理柳艳商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。

副总经理杨涛建议把销售人员,原来一年两次的培训项目削减为一次。

杨涛提出：

“柳艳，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支，但是公司的销售任务很重。

目前40多位销售人员还转不过来，所以人员不能裁减。

那么剩下的一条路就是削减培训项目了。

我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。

”，看柳艳不太愿意，他马上说：

“对不起，柳艳。

总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。

我对你说了，我们销售