PMP经典的挣值管理案例习题Word格式文档下载.docx
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表3案例的挣值分析
（2）
参数
公式
计算
结果
BAC（百万美元）
PV（百万美元）
4+6+10
AC（百万美元）
5+8+12
25
EV（百万美元）
4+6+8
18
CV（百万美元）
EV-AC
18-25
-7
SV（百万美元）
EV-PV
18-20
-2
CPI
EV/AC
18/25
72%
SPI
EV/PV
18/20
90%
EAC（百万美元）
BAC/CPI
100/72%
139
ETC（百万美元）
EAC-AC
139-25
114
PC
EV/BAC
18/100
18%
PS
AC/BAC
25/100
25%
TCPI
（BAC-EV）/（BAC-AC）
（100-18）/（100-25）
109%
◆现在要寻找问题的原因，并采取有效的纠正措施。
◆因为对于整个公司来说，项目还是很有意义的，所以项目应当继续下去。
1．挣值管理的图解说明
这里是一个挣值分析和绩效测量应用的例子。
情景：
本项目计划7个月完成，总预算7万美元，管理储备1万美元，现在项目进行到了第6个月，在这里进行挣值分析，具体数据如图7—3。
图7-3挣值管理的图解说明
从图中我们可以从这个分析中得到以下结果：
项目中CV明显为负数．说明项目在成本方面是不利的（costoverrun）；
同样，SV也明显为负数，说明进度滞后了（behindschedule）。
2．完工估算（EAC）
完工估算是项目成本管理中非常重要的概念，它是指根据项目的绩效情况预测项目在完工时所需要的成本。
完工估算通常有多种方法，在不同的实际情况下，选择不同的估算方法。
下面是三种常用的完工估算方法。
（1）EAC=BAC／CPI或EAC＝AC+（BAG—EV）／CPI。
其中AC是截止到目前为止项目实际发生的成本；
（BAC—EV）是项目剩下工作的原来预算。
这种情况的假设前提为：
目前的项目偏差代表整个项目，剩下的项目工作与已完成的项目：
工作有相同的生产效率．
（2）EAC＝AC+（BAC—EV）。
其中AC是截至目前项目实际发生的成本；
（BAC-EV）是项目剩下工作原来的预算。
这种情况的假设前提为：
目前的项目偏差只是一个特例，剩下的项目工作将按照原计划规定的效率进行。
（3）EAC=AC+ETC。
ETC是所有项目剩下工作的新预算。
原来的成本估算基础有问题，对本项目已不再适用，需要对剩下的项目工作重新进行成本估算。
3．进度报告与挣值管理
进度报告是一个比较重要的成本管理工具，有助于测量任何变化的大小，在制定进度报告（progressreporting）时，可以使用“50-50”规则，也可以使用“20-80”或者“0-100”规则，这些规则的意思就是当任务开始时，记入多少PV到报告中。
“50-50”规则表示任务开始计入一半，任务完成后计入剩下的一半，“20-80”是比较保守的方法，“0-100”当然是最保守的方法了。
4．挣值管理的应用
作为项目经理，在项目管理中，应该使用挣值管理的技术对项目进行分析和管理。
挣值管理可以通过分析项目的执行状况来进行成本控制。
（1）项目经理必须通过监视实际成本与成本基线的差异，获得偏差（variances），然后找出偏差产生的原因。
根据预先建立的偏差容忍程度和实际偏差，确定是否需要采取纠偏措施和什么时间采取纠偏措施（correctiveaction）。
如果出现严重成本偏差，应当重新编制成本基准计划（re-basellning）。
如果需要对项目的成本进行变更，应该提出变更请求（changerequests）。
（2）将进度报告提交给项目干系人和项目团队中的相关成员（沟通计划规定的人），报告预算的执行情况，同时对项目将来可能出现的问题向项目组成员做出警示。
（3）不要忘记总结经验教训（1essonlearned）。
将偏差的原因和采取纠正措施的依据等形成文档，以供今后的项目管理参考之川。
⏹例子
Ø
例一：
某项目计划工期为8年，预算总成本为1600万元。
在项目实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度记录得知，在开工后第4年年末的实际情况是：
开工后4年末实际成本发生额为400万元，所完成工作的计划预算成本额为200万元。
与该项目预算成本比较可知：
当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为800万元。
试分析该项目的成本执行情况和计划完工情况。
由已知条件可知：
PV=800万元AC=400万元EV=200万元
CV=EV-AC=200-400=-200成本超支200万元
SV=EV-PV=200-800=-600进度落后600万元
SPI=EV/PV=200/800=25%4年只完成了4年工期的25%，相当于只完成了总任务在1/4.
CPI=EV/AC=200/400=50%完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的2倍。
例二：
某土方工程挣值分析
某土方工程总挖方量为4000立方米。
预算单价为45元/立方米。
该挖方工程预算总费用为180000元。
计划用10天完成，每天400立方米。
开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：
已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。
项目管理人员先计算已完工作预算费用，得
EV=BCWP=45元/立方米×
2000立方米=90000元
接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。
进一步计算得：
费用偏差：
BCWP-ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。
进度偏差：
BCWP-BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。
表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。
18000元/（400×
45）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。
另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。
CPI=BCWP/ACWP=90000/120000=0.75.
SPI=BCWP/BCWS=90000/108000=0.83.
CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。
例三：
某项目可交付成果
【例子】：
某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。
该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：
工作包1：
2万元；
工作包2：
10万元；
工作包3：
1万元。
参见图一
1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）
成本基准计划是一种按时间分段的预算。
按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。
【例子】中
工作包1的任务发生在第1、2周
工作包2的任务发生在第3-9周
工作包3的任务发生在第10周
首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）。
见表一
计划值（PV）的计算情况如下：
第1周结束前的计划值就是合计值1万。
第2周结束前的计划值是第一周结束前的计划值加上第2周的预算合计值。
同样，第3周结束前的计划值是第2周结束前的计划值加上第3周的预算合计值。
依次类推，可得出第8周结束前的计划值是11万，第10周结束前计划值是13万
2、记录和计算实际成本
在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（AC）。
见表二
实际成本（AC）计算情况如下：
第1周结束前发生的实际成本就是合计值（0.5万）。
第2周结束前发生的实际成本等于第1周结束前发生的实际成本加上第2周发生的成本合计。
同样，第3周结束前发生的实际成本是第2周结束前发生的实际成本加上第3周发生的成本合计。
依次类推，计算出第8周结束前发生的实际成本是11.5万
3、记录和计算挣值
在每一周结束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把这些百分数乘以对应工作包的预算（BAC）转换成货币值。
把这些货币值相加即可得出截止到这一周结束前的挣值。
见表三
4、绩效分析
在工作执行前制定了成本基准计划（PV），执行过程中记录和计算了实际成本（AC）和挣值（EV）。
在每个绩效报告期到达时刻，就可进行绩效分析了。
本案例中，我们在第8周结束时刻来做绩效分析。
根据公式：
成本偏差（CV）=挣值（EV）-实际成本（AC）；
进度偏差（SV）=挣值（EV）-计划值（PV）
算得第8周结束时刻的成本、进度偏差为：
CV=10.5-11.5=-1（CV<
0,成本绩效差）
SV=10.5-11=-0.5（SV<
0,进度绩效差）
转换为成本、进度绩效指数为：
CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913
SPI=EV/PV=10.5/11=0.955
根据公式，算得全部工作完工将需要的成本是：
EAC=总预算/CPI=13/0.913=14.23（万元），or本文转自项目管理者联盟
EAC=AC+（总预算-EV）/CPI=11.5+（13-10.5）/0.913=14.24（万元）
例四：
现有一家汽车研发公司的项目，经分析，费用预算修正结果如表。
到15周初，对前14周的实施情况进行总结。
请计算如下：
（单位：
万）
1、计算前14周每项工作的挣得值，并填入表中。
至少写出1个挣得值计算公式
2、计算第14周挣得值BCWP总和
3、假设前14周完成了工作量的70%，请计算前14周的计划成本
4、计算改项目前14周已完成工作量的实际成本
5、根据以上结果分析项目进度执行情况。
6、假设项目执行情况，可反应项目未来的变化，请估计项目完成时的总成本
代号
工作名称
预算费用
实际完成百分比
实际消耗费用
挣得值
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